Organizasyonlarda İnsan Kaynakları Yönetimi

Organizasyonlarda İnsan Kaynakları Yönetimi

Organizasyonların başarıya ulaşabilmeleri için çeşitli kaynaklara ihtiyacı vardır. Bu kaynaklar üç gruba ayrılabilir: 1) Fiziksel kaynaklar (tesis, makine, malzeme gibi) 2) Finansal kaynaklar (özsermaye, borçlar, alacaklar gibi) ve 3) İnsan kaynakları. Başarı için bu üç kaynağın hepsi önemli olmakla beraber, günümüzde rekabet avantajı getirme ihtimali en yüksek olanı insan kaynaklarıdır.

Geçmişten günümüze bir işte çalışanlar ve onların yönetimi farklı adlarla tanımlanmıştır. Sanayi Devriminden sonra fabrikaların kurulması ve makineleşmenin artmasıyla insanlar toplu şekilde çalışmaya başlamıştır. 1800’lü yılların sonlarında çalışanların refah ve sendika istekleri artınca işletmelerde “refah sekreterliği” kurulmuştur. Bu, çalışanların mali, tıbbi vb. yardımlar almasına ve çeşitli kolaylıklar (kültürel, eğitsel vb.) elde etmesini sağladı. Bu dönem insan gücü yönetimi olarak adlandırılmaktadır.

İnsan gücü yönetiminde ilgi odağı üretim olup, insan emeğine dayalı bir üretim yöntemi benimsenmektedir. Ayrıca yönetici olmayan çalışanları kapsamakta ve insana üretim aracı (maliyet unsuru) olarak bakılmaktaydı. İşçi-işveren uyuşmazlıkları ve katı disiplin sistemleri hâkimdir. Son olarak insanın sadece fizik ve kas gücü sahibi olduğu anlayışı vardı.

1920’lerde ise çalışma ilişkilerinin değişikliğe uğramasıyla personel yönetimi kavramı konuşulmaya başlanmıştır. Çalışanların hepsi personel olarak görülmekte ve istihdama ilişkin kayıtların tutulması işlemi yapılmıştır. Personel kavramı işçiler (mavi yakalılar), teknik personel (açık mavi veya gri yakalılar), büro personeli (beyaz yakalılar) ve son yıllarda çıkan haliyle bilgi işçileri (altın yakalılar) olarak alt kavramlara ayrılmaktadır. Ek olarak yöneticiler de beyaz yaka sınıfı içinde bulunmaktadır.

1980’lere kadar çeşitli gelişmeler sonucu personel yönetimi kavramının içi genişlemiştir. Kayıt tutmaya ek olarak, işletmeyi koruma önlemleri, yangından koruma hizmetleri, çalışanlar için yemek, dinlenme, eğlence alanları ilk eklenen sorumluluklardır. Daha sonraları ise işe alma, ücret belirleme, sendikal ilişkileri yürütme gibi görevler personel yönetimine eklenmiştir.

Personel yönetiminde pazarlama ve finansman işverenlerin ilgi odağı haline gelmiştir. Bu anlayışın çalışma ilişkilerinde sendikal güçlenme, yönetime katılma, iletişimi güçlendirme ve iş sağlığı ve güvenliği hâkim olarak görülmektedir. Ayrıca insana bilgi ve beceri olarak bakılmaya da başlanmıştır.

1980’lerden itibaren ise üretim, finans ve pazarlama alanlarında elde edilen başarının kaynağının insan olduğu fark edilmiş ve insan kaynakları kavramı kullanılmaya başlanmıştır. Tabi insan kaynakları yönetiminin personel yönetiminden bazı farklılıklara sahip olduğu açıktır. İnsan kaynakları yönetiminde işverenlerin ilgi odağı rekabete yönelmiştir. Otomasyon yaygınlaşmıştır. İnsana elde edilmesi ve geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak bakılmaktadır. Bu devirde çalışma ilişkilerinde sendikalar güç kaybetmiştir, toplu sözleşme yerine bireysel sözleşme gelmiştir, iş zenginleştirme uygulamasına geçilmiştir ve takım çalışmaları özendirilmiştir. Ayrıca insanın bilgi, beceri, zekâ ve diğer yeteneklere sahip olduğunun farkına varılmıştır.

Küreselleşmenin, kültürel farklılıkların ve bilgi teknolojisindeki akıl almaz hızlı gelişmelerin olmasıyla insan kaynaklarına stratejik bakış açısı getirilmiştir. Stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımı insan kaynakları uygulamalarını işletmenin stratejisiyle uyumlu hale getirmiştir.

Stratejik insan kaynakları yönetiminde rekabette avantaj elde etmek ana odaktır. Üretim yöntemi otomasyon ve bilgi teknolojilerine dayalıdır. Bu yaklaşımda insana rekabet avantajı yaratma potansiyeli olarak stratejik bir kaynak olarak bakılmaktadır. Liderlik, kendi kendini yöneten takımlar ve örgütsel bağlılık önem kazanan çalışma ilişkileridir. Ek olarak insanın yetkinliklere ve gelişme potansiyeline sahip olduğuna dikkat çekilmektedir.

1990’lardan itibaren ekonomik anlayışın değişmesi ve bilgi temelli yeni ekonomik yapının ortaya çıkmasıyla işletmeler entelektüel birikimler elde ederek rekabet avantajı yakalayabileceklerini görmüşlerdir. Entelektüel sermaye yönetimi devri denen bu dönemde işletmeler insani, yapısal ve ilişkisel sermaye yani maddi olmayan varlıklara odaklanmıştır.

İnsan sermayesi kapsamında çalışanların bilgi, deneyim, yetenek ve davranışları; yapısal sermaye içerisinde patentler, telif hakları, markalar, yönetim süreçleri, bilgi sistemleri, örgüt kültürü vb.; ilişkisel sermaye içerisinde ise müşteriler, hissedarlar, tedarikçiler vb. bulunmaktadır.

2009 yılında yaşanan ekonomik krizde ayakta kalabilen organizasyonların fiziki sermayeye sahip olanlar değil, yetenekli çalışanlara sahip olanlar olduğu görülmüştür. Bu da işletmeleri yetenekli ve üstün nitelikli çalışanlar aramaya yöneltmiştir. Yetenek yönetimi denen bu anlayışla yetenekler için cazip organizasyon yapısı ve kültürü yaratılması, bu yeteneklerin geliştirilmesi ve elde tutulması önemli hale gelmiştir.

Entelektüel sermaye ve yetenek yönetimi kavramları insanı temel değer ve varlık olarak görmektedir. Bu anlayışlarda sürdürülebilir rekabet, Ar-Ge, yenilik ve yaratıcılık odaklanılan konulardır. Stratejik liderlik, işe bağlılık, esnek çalışma, proje bazlı çalışma ve geçici sözleşme belli başlı çalışma ilişkilerindendir. Bu kapsam insanın fark yaratan yetkinliklere, üstün yeteneklere ve çeşitli zekâ türlerine (mantıksal, sözel, müziksel gibi) sahip olduğunu kabullenmektedir.

Tarihsel süreci bu şekilde olan insan kaynakları yönetimi günümüzde birçok işlev ve faaliyet üstlenmektedir. Bu faaliyetler dört grup altında şu şekilde toplanabilir:

  1. Planlama yapılması (insan kaynakları planlaması, iş analizi ve tasarımı, stratejik ortaklık)
  2. Elde etme (personel bulma, seçme ve işe yerleştirme, işe alıştırma ve sosyalleştirme)
  3. Elde tutma (ücretlendirme, örgütsel bağlılığı arttırma, iş sağlığı ve güvenliğini oluşturma, çalışma ilişkilerini devam ettirme, kültürel ve sosyal aktiviteler düzenleme)
  4. Bireysel ve örgütsel performansı arttırma (performans değerlemesi, ödüllendirme, eğitim ve geliştirme, kariyer planlama, disiplin ve insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin sonuçlarını ölçme)

Bu sayılan faaliyet ve işlevleri yerine getirmek sadece insan kaynakları yöneticisinin işi değildir. Komuta yöneticileri yani üst yönetim de bu sorumlulukları almalıdır. İnsan kaynakları yönetiminin kurmay yetkilere sahip olduğu unutulmamalıdır.

İnsan kaynakları yönetiminde başarılı olabilmek için iç ve dış çevre unsurları yakından incelenmelidir. Bunlar arasında küreselleşme, teknolojik gelişmeler, değişen demografik yapılar ve çeşitlilik sayılabilir. Ek olarak günlük ve kısa vadeli düşünme yerine daha stratejik ve uzun vadeli yaklaşımlar benimsenmelidir. Diğer bir ifadeyle işletme stratejileri ve politikalarıyla uyumlu insan kaynakları sistemi kurulmalıdır. İş ahlakına uygun politikalar ve davranışlar sergilenmelidir. Son olarak ise sonuçların değerlendirilebilmesi için ölçülebilir ve sayılabilir işlevler yerine getirilmelidir.

İnsan kaynakları yönetiminin altyapısını oluşturmak, sosyal ve idari kapsamını ele almak ve insan kaynakları mühendisliğini incelemek için diğer yazılarıma bakabilirsiniz.

Organizasyonlarda İnsan Kaynakları Yönetimi

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir