Kendi Kendini Değerlendiren Örgütler Olarak Kamu Kuruluşları

Kendi Kendini Değerlendiren Örgütler Olarak Kamu Kuruluşları

İlk olarak Aaron Wildavsky tarafından ortaya atılan kendi kendini değerlendiren örgütler yaklaşımı, kamu kuruluşlarının neden kendi aktivitelerini değerlendirmedikleri sorusunu cevaplamaya çalışmaktadır. Wildavsky’nin kendi kendini değerlendirme (self-evaluation) teorisine göre; kendi süreçlerini ve politikalarını analiz eden kamu kuruluşları kendi kendini değerlendiren örgütlerdir. Bu tür örgütler ideal olup, hedeflerinin yürürlükte kalıp kalmayacağını ve faaliyetlerinin bu hedefleri karşılayıp karşılamadığını belirlemek için devamlı bir şekilde faaliyetlerini denetlerler.

Örgüt ya da organizasyon tanım olarak iş ve fonksiyon bölümü ve yetki ve sorumluluk hiyerarşisi yollarıyla birtakım ortak ve açık hedefin başarımı için bir grup insan faaliyetinin rasyonel koordinasyonudur. Görülmektedir ki, aslında değerlendirme ile örgüt bir dereceye kadar çelişkili terimlerdir. Örgütler üyeleri için durağanlık sağlamak ve bağlılık ile vatandaşlık oluşturmak için tasarlanmışlardır. Değerlendirme süreci ise şüphecilik üretmeye meyillidir ve örgütsel tasarımın antitezidir. Örgütün ve içindeki insanların gereksinimleri, faaliyetleri devamlı olarak denetleme ve politikaları değiştirme arzusuyla çatışmaktadır. Ama yine de Wildavsky kamu kuruluşlarının kendi kendini değerlendirmeyi üstlenmesi gerektiğini ve bunun olması için gerekli önkoşulları belirtmiştir.

Bir kamu kuruluşunun kendi kendini değerlendirici bir yapıya kavuşması için altı önkoşul belirlenmiştir. Bunlar değerlendirmeyi kolaylaştıran kritik düzenleyicilerdir. Bu önkoşullardan ilki liderliktir. Örgüt içindeki bireylerin değişimi kabul etmesi için sınırlı kapasitesi vardır çünkü bu onların akıllarının karışmasına sebep olmaktadır. Bireyler el üstünde tutulan inançlara bağlanmaya gayret etmektedirler. Kendi kendini değerlendiren örgüt ise bunları değiştirmeye çalışmaktadır. Çalışanlar dünkü bilgelik yeni doğrular doğurduğunda küçümseyici tavır takınabilmektedirler. Örgütler için devam eden her bir değerlendirme aşamasında yeni doğrular oluşturmak mümkün olsa bile çalışanlar büyük ihtimalle bu algısal değişimi ele alamayacaklardır. Bu tür bir işgücü direnci, çalışanların ayak sürümesi veya bilgiyi esirgemeleri şeklinde belirginleşebilmektedir. Bu yüzden liderler değerlendirmenin başarılması için anahtar unsurlardır. Onlar çalışanları değerlendirmenin örgütsel yaşamın önemli bir parçası olduğuna ikna etmek zorundadırlar. Liderlerin değerlendirme prensiplerini içselleştirmeleri ve gelişimin daima mümkün olduğuna ve daha iyi olmak için değişimin ortada olduğuna inanmaları gerekmektedir. Eğer kendi kendine değerlendirme olacaksa liderlerin örgütlerindeki değerlendirme sürecini desteklemeleri ve bu sürece yardım etmeleri gerekmektedir.

İkincisi finansal kaynakların tahsisidir. Bu yüzden değerlendirmeye girişmeden önce yöneticilerin değişim maliyetini kimin karşılayacağını belirlemeleri gerekmektedir. Finansmanın sağlama alınmasının çeşitli yolları vardır. Örneğin yöneticiler kuruluşu değerlendirme ve idare departmanları şeklinde ayırabilir ve bu şekilde idare departmanı finansman sağlar. Alternatif olarak kamu kuruluşları finansmanı değerlendirme yapan ve yapmayan departmanlar arasında yeniden dağıtabilir, merkezi yönetim gibi dış kuruluşlardan fon alabilir veya vergilendirmeyi arttırabilirler. Eğer yeterli finans elverişli değilse, değerlendiriciler ya değişime direneceklerdir ya da idari olarak uygulanabilir ve örgütsel olarak elde edilebilir olduğunu düşündükleri departmanlarda uygulayacaklardır. Sonuç olarak ise bireylerin ihtiyaçları örgütün ve örgütün hizmet sunduğu kişilerin hedeflerinin yerini alacaktır. Bunun olmaması için ise finansal kaynaklar değerlendirme amaçlarına adanmalıdır. Kısa vadede bu önkoşul gerçekleşmese de kabul edilebilir ancak değerlendirme süresinin uzamasıyla beraber yani uzun vadede oldukça önemli görülmektedir.

Üçüncü önkoşul kullanışlı performans bilgisidir. Yöneticilerin örgütün mevcut pozisyonunu değerlemesi ve stratejik boşlukları belirlemesi için performans bilgilerine ihtiyacı vardır. Buradan büyük miktarlarda bilgiye ihtiyaç duyulduğu anlaşılmamalıdır çünkü çok fazla bilgi karar vermeyi de engellemektedir. Zaten üst düzey yöneticiler bilgi kaybı korkusu ile bilgi aşırı yüklemesi arasında tereddüt etmektedirler. Bu sebeple kendi kendine değerlendirmenin başarıyla gerçekleştirilmesi için kullanışlı ve yeterli performans bilgisine ihtiyaç duyulmaktadır.

Dördüncü önkoşul çalışanların katılımıdır. Birçok büyük kamu kuruluşu üst mercilere danışmanlık yapmak ve resmi değerlendirmeleri iletmekle sorumlu politika analistlerine sahip olsa da, kendi kendini değerlendirme teorisinde daha büyük miktarda işgücünün katılımı gerekmektedir. Esasında örgütün tamamı değerlendirici etik ile aşılanmalıdır. Bu görüş çalışanların davranışlarının tutumlarının değiştirilmesiyle yönetileceği argümanı ile de tutarlıdır. Bu öneri kalite yönetimi programlarında da yapılmaktadır: bütün çalışanlar tutum ve davranışlarını kaliteye ve kalitenin ölçümüne yönelik değiştirmelidir. Yine de, Wildavsky’nin tanımladığı şekliyle, örgütler bu gereksinimi karşılamada aşılmaz zorlukları deneyimleyecektir çünkü birçok personel kendini değerlendirmeyle meşgul olmaya sokmada beceriksizdir. Buna alternatif yaklaşım kendi kendini değerlendiren örgütü yönlendirmeyle sorumlu merkezi bir birim oluşturmadır. Ancak bu şekilde örgüt çapında değerlendirici etiğe ulaşılamayacaktır. Bu yüzden de kendi kendini değerlendirme sürecine çalışanların katılımı gerçekleştirilmelidir.

Örgütler daha büyük bir toplumun parçasıdır. Örgüt teorisinin belirttiği şekliyle, politika kararları dış dünyadan kopuk değil, kültür ve ideoloji gibi toplumsal bağlamın çeşitli yönlerini yansıtıcı bir şekilde oluşturulmalıdır. Çünkü örgütler açık sistemlerdir ve çevresiyle etkileşim içerisindedirler. Buna göre eğer ki örgütsel süreçler ve sonuçlar şeffaf olur ve dış paydaşların incelemesi için yayınlanırsa, kendi kendini değerlendirmenin başarılması daha muhtemel olacaktır. Bunun nedeni dış paydaşların şüpheci olmaları veya bilgi olmadan örgüte olan güvenin azalmasıdır. Wildavksy’e göre örgütün kendi durumunu yargılaması bazı kesimlerin tatmin olmamasını sağlayacaktır ve oluşabilecek bu muhalefet de değerlendirme sürecinin bir parçasıdır. Bu yüzden performans bilgisinin dış paydaşlara duyurulacak şekilde yayımlanması gerekmektedir.

Son önkoşul değerlendirmeye girişilen örgütsel unsurların sayısı ile ilgilidir. Kendi kendini değerlendirme örgütlere oldukça zorlu bir görev doğurmaktadır. Bu yüzden kamu kuruluşları ilk etapta biraz daha fazla değerlendirmeyle meşgul olmaya çalışmalıdır. Eğer bir örgüt bunun ötesine geçer ve tüm işlevlerini eşzamanlı olarak değerlendirmeye kalkışırsa, süreç analizle paraliz (paralysis by analysis) yoluyla çökebilecektir. Bu yüzden örgütler artırımlı bir değerlendirme sürecini izlerlerse başarıya ulaşma olasılıkları artacaktır. Örneğin tüm örgütsel fonksiyonlarda sürekli bir devrimi gerektirmektense, sonunda tüm alanlara yayılmış bir periyodik değerlendirme programı uygulanabilir. Aksi olarak, örgütler çok sayıda faaliyetini eşzamanlı olarak değerlendirirse bu süreci tamamlamaktan uzaklaşacaklardır.

Yaklaşık yarım asır önce önerilen kendi kendini değerlendirme teorisi günümüzde birçok ülkenin kamu kuruluşları tarafından uygulanmaya çalışılmaktadır. Özellikle yerel yönetimler için hazırlanan programlar ile bu kamu kuruluşlarının kendi kendini değerlendirmeleri amaçlanmakta ve performanslarını yükseltme konusunda oluşmuş baskıyı kırmaları hedeflenmektedir.

Kendi Kendini Değerlendiren Örgütler Olarak Kamu Kuruluşları

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir