İşletmelerin Baskın Mantıkları Nasıl Oluşur?

İşletmelerin Baskın Mantıkları Nasıl Oluşur?

İşletmeler stratejik yönetim faaliyetleri arasında düzey olarak en üst derecede kurumsal stratejiler belirleyip, uygulamaktadırlar. Proaktif bir anlayışla hareket eden işletmeler bu kategori içinde yer alan çeşitlendirme stratejilerini kullanarak, iş alanlarını genişletmeyi ve böylelikle rekabetin yoğun olarak yaşandığı iş dünyasında yaşamlarını devam ettirmeyi amaçlarlar. Peki çeşitlendirme stratejisini benimseyen işletmelerin tamamı başarılı olmakta mıdır? Böyle olması ihtimal sınırları dışındadır ve bu olguya ilişkin önemli açıklamalardan biri baskın mantık (dominant logic) kavramıdır.

Baskın mantık çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmelerin esas işlerinden kazandıkları deneyimler yoluyla gelişen ve bazen de uygunsuz bir biçimde diğer iş alanlarına uygulanan zihinsel haritalardan oluşmaktadır. İşletmelerin çeşitliliği ile performansı arasındaki bağlantıyı açıklayan baskın mantık kavramının altında birçok öncül yatmaktadır.

Öncelikle çeşitlenmiş firmaların üst yönetimi meçhul bir soyutlama olarak değil anahtar bireylerin bir toplamı olarak görülmelidir. Bu üst yönetimin firma üzerinde önemli etkisi vardır. Hatta bir ölçüde bu bireylerin koleksiyonu yönetim süreci ile tarzını ve sonuç olarak kritik kaynak tahsisi kararlarını etkilemektedir.

Örgütsel seçim ve kararlar üst yönetimin mevcut bilgi sistemleri aracılığıyla gerçekleşmektedir. Şema olarak da bilinen bu sistemler yöneticinin kişisel tecrübelerine dayalı olarak zaman içerisinde geliştirilen inanç, teori ve önermeleri temsil etmektedir. Bir bakıma örgütsel eylemler şemalar şeklinde karakterize edilebilir. Dolayısıyla bir örgütsel şema temel olarak, belirli firma ve sektörlerde faaliyette olan yöneticilerin deneyimlerinin yorumlarının bir ürünüdür.

Bahsedilen bu şemalar yöneticilerin bir olayı sınıflamasına, bu olayın sonuçlarını değerlemesine, uygun eylemleri düşünmesine ve bunları hızlı ve etkin yapmasına olanak verir. Şemasız bir yönetici ve nihayetinde ilgili örgüt, devasa boyuttaki muğlâk ve belirsiz olayları teknik olarak analiz ederken paralize olur. Diğer ifadeyle yöneticiler çevreyi seçici bir şekilde taramalıdırlar ki ancak bu şekilde zamanında kararlar alınabilsin. Taranacak çevresel unsurların seçimi büyük olasılıkla yöneticinin şeması tarafından etkilenmektedir.

Maalesef ki şemalar örgüte ve onun çevresine yol gösteren hatasız kılavuzlar da değillerdir. Aslına bakılırsa özellikle şartlar değiştikçe bazıları gerçek dünyanın nispeten yanlış temsilleridir. Dahası olaylar da çoğunlukla doğru şekilde etiketlenmez ve bazen yanlış veya eksik bilgi yapılarıyla işlenir. Baskın mantık çerçevesini daha iyi anlayabilmek için yöneticilerin dünyanın zihinsel temsilleri üzerine hareket ettiklerini ve bu temsillerin mevcut çevrelerden ziyade geçmişteki çevrelerin sonucu olduğunu akılda tutmak gerekmektedir. Başka bir ifadeyle şema kavramı bir firmanın çevresinin yöneticideki sosyal inşası veya sahnelemesi için bir araç sağlamaktadır. Kısacası şema kavramı baskın mantığın depolandığı zihinsel yapı olarak işlev görmektedir.

Şemanın ardından gelen ikinci öncül stratejik özelliklerle ilgilidir. Çeşitlenen bir firmadaki işletmelerin stratejik özellikleri müşteriler, teknoloji ve rekabet yapısı tarafından belirlenmekte ve çeşitlilik göstermektedir. Firmanın portföyündeki işletmelerin stratejik özelliklerindeki farklılıklar yani stratejik çeşitlilik üst yönetim ekibinin yönetme kabiliyetini etkilemektedir. Diğer ifadeyle üst yönetim sürecinin karmaşıklığı farklı işletmelerin sayısı veya bu işletmelerin boyutundan ziyade stratejik çeşitliliğin bir fonksiyonudur.

Stratejik olarak benzer işletmeler bir baskın mantık kullanılarak yönetilebilir. Yöneticilerin işi kavramsallaştırması ve kritik kararlar alması şekliyle açıklanabilecek baskın mantık çeşitli görevlerin belirli yönetsel araçlar altyapısıyla idare edilmesini meydana getirir. Bu araçlara örnek olarak anahtar çalışanların seçimi, planlama, bütçeleme, kontrol süreci, kariyer yönetimi ve örgüt yapısı verilebilir. Çeşitlenen firmadaki işletmeler benzerse bir baskın mantık yeterli olacaktır. Ancak stratejik çeşitliliği olan firmalar çoklu baskın mantıklara ihtiyaç duyacaktır.

Üst yönetim ekibinin çeşitlenmiş bir firmayı yönetme yeteneği kullanılan baskın mantık(lar) ile kısıtlanmaktadır. Başka bir ifadeyle bu yöneticilerin stratejik konuları belirleme, tanıma ve karar almak için kullandığı araç repertuarı ve akıl setleri olarak ifade edilebilecek dünya görüşleri tecrübeleri tarafından belirlenmektedir. Tipik olarak firma çeşitlense de büyümede geçmişten bu yana etkili olan esas işin etkisi baskın mantık üzerinde yoğun olacaktır. Esas işin özellikleri yöneticilerin problemleri belirli yollarla belirlemesine ve esas işte faydalı olan araçlarla benzerlikler geliştirmesine neden olacaktır.

Çeşitlendirme stratejisi uygulayan firmalarda etkisini bu şekilde gösteren baskın mantığın gelişimi dört kaynağa oturtulmaktadır. Edimsel koşullanma, geleneksel paradigmalar, bilişsel yanlılıklar ve şablon tanıma süreci. Bir nevi problem çözme davranışları da olan bu kavramlar baskın mantığı değiştirmedeki veya yeni bir tane eklemedeki zorlukları da göstermektedir.

İlk olarak Skinner’in iddia ettiği şekliyle edimsel koşullanma davranışın sonuçların bir fonksiyonu olduğu anlamına gelmektedir. Davranış, bazı davranışlara yanıt olarak çevre tarafından yönetilen ihtimallerin dikkate alınmasıyla anlaşılabilir. Pekiştirilen davranış geleceğe daha sık yayılır. Aynen bu şekilde baskın mantık da bir işletmede doğru şeylerin yapılmasıyla ortaya çıkan pekiştirmenin sonuç verdiği bir şey olarak görülebilir. Bu demektir ki üst yöneticiler esas işte başarı için kritik olan görevleri etkili bir şekilde yaptığında, ekonomik başarıyla olumlu olarak pekiştirileceklerdir. Bu pekiştirme başarı getiren davranışlara odaklanma çabasını doğuracaktır. Böylelikle diğer iş alanlarında da kullanacakları belirli bir akıl seti ve araç repertuarı ile tercih edilen süreçleri geliştireceklerdir.

Baskın mantığın ikinci kaynağı paradigmalardır. Nasıl ki Kuhn’un ifade ettiği bilimsel paradigmalar belirli bir dönemin paylaşılan değerlerini veya geleneksel bilgeliğini yansıtıyor ve bunları değiştirmek zorluklar içeriyorsa, baskın mantık da bir firmada hâkim görüştür ve değiştirilmesi kolay değildir. Aynı şekilde Küba füze krizini açıklamada kullanılan belirli paradigmalar olayların değerlendiriliş şeklini etkilemektedir. Farklı paradigmalar farklı analiz ve sonuçları doğurmaktadır.

Geçmiş tecrübeler ile analoji yoluyla çözümü içeren şablon tanıma süreci baskın mantığın üçüncü kaynağıdır. Ekonomik koşullar veya kurallar değişmediği müddetçe şablon halindeki bilinen hamleler başarılı olacaktır. Ancak çeşitlendirme stratejisi veya yapısal değişiklikler ile meydana gelen değişimler esas işte deneyimlenen ekonomik hamle deposunu kullanışsız hale getirecektir. Bu da baskın mantığı kritik bir yere koymaktadır.

Son olarak bilişsel yanlılıklar ciddi hız kazandırsa da sistematik hatalara yol açabilmektedir. Örneğin bulunabilirlik kestirme yolu insanların akla kolay getirebildikleri bilgiyi kullanarak karar almalarına neden olmaktadır ancak yetersiz bilgi kullanıldığından sonuç bazen son derece negatif olabilmektedir. Aynı şekilde üst yönetim ekibi için esas işin bilgisi ve en fazla benzerlik gösteren işletmeler önemli bir elverişli bilgi kaynağı olacaktır. Uygun olsun veya olmasın bu bilgiyi diğer işletmelere uygulamaya meyledeceklerdir. Bir diğer ifadeyle baskın mantığı oluşturan akıl seti ve araç repertuarı başka işletmelere uygun olmayan bir şekilde uygulanmaktadır ve bu yanlılıklarda öğrenme değişimden önce gelmektedir.

Baskın mantık örgütsel zekâ ve örgütsel öğrenme ile ilişkili olduğundan dikkati belirli bilgiye odaklayan süzgeç görevi görmektedir. Baskın mantık süzgecinden geçen ve strateji geliştirmek için kullanılan prosedürlerce analiz edilen bilgi firmaya ait strateji, sistemler, değerler, beklentiler ve pekiştirilen davranışlarla bütünleştirilir. Aslında baskın mantık örgütsel zekânın ana görünüşüdür. Örgütsel öğrenme ise strateji, sistemler, değerler, beklentiler ve pekiştirilen davranışlar düzeyinde olan ve dolaylı olarak baskın mantığı şekillendiren bir olgu olarak düşünülebilir. Diğer ifadeyle tek yönlü nedensellikten çok geleneksel değişkenleri etkileşimli bir tarzda baskın mantığa bağlayan bir geri bildirim döngüsü bulunmaktadır. Tabi her ikisi karşılıklı olarak birbirine bağımlıdır. Özetle baskın mantık örgütlerin öğrenme yeteneğine kısıtlamalar getirmektedir. Diğer bir ifadeyle de örgütsel zekânın temel belirleyicisidir.

Baskın mantıkla ilişkili son olarak örgütlerin doğasından bahsetmek yararlı olacaktır. Yirminci yüzyıldan bu yana yapılan araştırmalar örgütlerin kompleks sistemler olduğunu bize söylemektedir. Bu demektir ki çalışanların ve yöneticilerin bireysel davranışları her biriyle ve örgütün çevresiyle kompleks şekillerde etkileşime girmektedir. Bu yönüyle örgütlerin politik koalisyonlar, değerler, biçimsel olmayan yapısı ve alt optimizasyon gibi ortaya çıkan özellikleri vardır. İşte baskın mantık da örgütlerin önemli bir ortaya çıkan özelliğidir.

Kompleks sistemler olarak örgütler genellikle doğrusal olmayan davranış sergilerler. Bu davranışlar ilk koşullara duyarlı bir bağımlılık oluşturur. Bu ise sistemdeki küçük bir karışıklığın sonraki sonuçlarda dramatik bir etkisinin olabileceğini ima eder. Ayrıca kendilerini çevrelerine uyarlamaya çalışan örgütlerin baskın mantıkları da bu özelliği sergilemektedir.

İşletmelerin Baskın Mantıkları Nasıl Oluşur?
Etiketlendi:

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir