Yöneticilerin Algısal Filtrelerinin Stratejilere Etkileri

Yöneticilerin Algısal Filtrelerinin Stratejilere Etkileri

Yöneticilerin algısal filtreleri işletme çevresinin analiz edilmesi ( ve dış) ve işletme stratejilerinin formüle edilmesi sırasında çok önemli bir konuma sahiptir. Hangi uyaranın önemli görülüp dikkate alınacağı ve hangi uyaranın alakasız olarak etiketlenip göz ardı edileceği algısal filtreleme süreçleriyle olmaktadır. Fark etme ve anlam yaratma süreçlerinde yaşanan algısal filtreler çoğunlukla geçmişe bakış (retrospection) ile oluşmaktadır.

İnsanlar geçmişteki olayları, şimdiki veya gelecekteki olaylara göre daha rasyonelce düzenlenmiş bir halde görürler. Bunun nedeni geçmişe dönük anlam yaratmanın şimdi ile geleceği karmaşıklaştıran ve belirsizleştiren nedensel sıralanımların çoğunu silmesidir. Geçmiş;

  • Sonuçların iyi veya kötü olmasının belirsiz kaldığı,
  • Yöneticilerin yanlış eylemlerinin iyi sonuçlar, doğru eylemlerinin ise kötü sonuçlar doğurduğu,
  • Yöneticilerin eylemlerinin sonuçlar üzerinde hiçbir önemli etkisinin olmadığı,
  • Yöneticilerin kötü analizlerin doğru eylemlere, iyi analizlerin ise yanlış eylemlere yol açtığı,
  • Yöneticilerin analizlerinin eylemlerini önemli derecede etkilemediği,
  • Yöneticilerin yanlış algılarının iyi analizlerin altını oyduğu, doğru algılarının ise kötü analizlerin içinde kaybolduğu,
  • Yöneticilerin kendi algılarının analizlerinde hiçbir önemli etkisinin olmadığı, vb. sıralanımlardan çok azını içerisinden barındırır.

Bir eylemin sonuçlarını gören kişi iki tür analitik sıralanımı görmeye eğilimlidir:

İyi Sonuçlar → Doğru Eylemler → Kusursuz Analizler → Doğru Algılar ya da

Kötü Sonuçlar → Yanlış Eylemler → Kusurlu Analizler → Yanlış Algılar

Örneğin kötü sonuçların gerçekleştiğini bilen kişi, bu kötü sonuçları doğuran yanlış eylemleri arar; somut sonuçlar kişiyi ilgili eylemlere yönlendirir ve kişiye bu eylemlerde neyin yanlış olduğunu görmesine yardım eder. Yanlış eylemleri bilmekle ise kişi kusurlu analizleri arar; yanlış eylemler spesifik analizleri işaret eder ve eylemlerin yanlışlığı bu analizlerde kusurların olduğunu garanti eder. Analizlerin kusurlar içerdiğini bilmekle ise kişi yanlış algıları arar; kusurlu analizleri besleyen algıları denetler ve bu algıların bazılarının hatalar içerdiğine dair kendini emin hisseder. Algılamalarını geçmişe dönük yapan kişilerin, eğer ki olayların içinde merkezi bir rol oynamıyorlarsa kötü sonuçları, yanlış eylemleri ve kusurlu analizleri görmeleri daha muhtemeldir. Merkezi bir rolleri var ise iyi sonuçları görme ihtimalleri daha çok olacaktır. Challenger Uzay Mekiği kazasında bunun çok güzel bir örneği bulunabilir.

Bu iki baskın analitik sıralanım yalnızca kişilerin algılarını basitleştirmez aynı zamanda yöneticilerin algılarını nedensel sıralanımların başlangıcına yerleştirir ve yöneticilerin algısal doğruluğunun örgütsel sonuçları güçlü bir şekilde etkilediğini ima eder. Örneğin neredeyse bütün kriz, felaket veya örgütsel gerileme açıklamaları; yöneticilerin büyük çevresel fırsat ve tehditleri nasıl göremediğine, sağlam temelli uyarılara nasıl aldırış etmediklerine, riski nasıl yanlış biçimde değerlendiklerine ve modası geçmiş hedef ve inançlara nasıl bağlı kaldıklarına odaklanmıştır. Diğer taraftan örgütsel başarıya dair açıklamalar ise genellikle yöneticilerin doğru vizyonlarına, mantıklı riskleri alma istekliğine veya aptalca riskleri reddetmelerine, iyi düşünülmüş hedeflere bağlılıklara veya güçlükler karşısında içgörülü direnmeye gönderme yapmaktadır.

Bahsedilen iki analitik sıralanım türü rasyonel bir dünyada neyin olması gerektiğiyle ilgili normlara da uymaktadır. Bu rasyonelleştirme kişilere çevrelerini anlamada yardım etmekte ve bu kişilere dünyalarının çalıştığını bilme konforu da sağlamaktadır. Maalesef bu tarz bir anlayış ancak sonuçlar gerçekleştikten ve sonuçların iyiliği veya kötülüğü açığa kavuştuktan sonra olabilir çünkü iyi ve kötü sonuçlar benzer süreçlerden ortaya çıkabilir. Örneğin güçlükler karşısında içgörülü bir şekilde direnç gösteren yöneticiler neredeyse doğruluğu kesinleşmiş sağlam temelli uyarılara aldırış edemeyebilmektedirler. Bu yüzden krizleri doğuran süreçler başarıları getiren süreçlerle büyük oranda özdeştirler.

Tabi ki olayların önemini sonradan anlama durumu bile geçmişi karmaşık ve muğlâk bırakabilmektedir. Bazı sonuçlar kendilerini öteki sonuçlardan daha sonra açığa vurur ve sonuçların farklı değerlere sahip kişilerden farklı değerlendirmeleri ortaya çıkaran birçok boyutu da bulunmaktadır. Bu yüzden de kişiler sonuçların iyiliğiyle alakalı anlaşmazlığa düşmektedirler ve bunların nedenlerinin çoklu ve tutarsız yorumlamalarını görmektedirler. Geçmişe bakış şimdi ile geleceğe nazaran geçmişi daha açık bir hale getirse de, tamamen şeffaflaştıramaz. Ancak geçmişin açıklığı, şimdide yaşayan insanlar ile geleceğe bakan insanları yanlış yönlendirecek kadar yapay yeterliliğe sahiptir. Daha açık bir ifadeyle geçmişe bakış hataların önceden görülmesi gerektiğine ve iyi gözüken algı, analiz ve kararların iyi sonuçlar doğuracağına yanlış bir şekilde işaret eder.

Zeki bir yöneticinin ihtiyaç duymayacağı bir şey varsa o da kusursuz algıdır. Bunun yerine yöneticinin ihtiyaç duyduğu, alakalı bilgiyi arttıran ve alakasız bilgiyi azaltan, böylelikle ham veriyi kıran ve dikkate odaklanan algısal filtreleme süreçleridir. Yönetsel biliş şemsiyesi altında konumlandırılan etkili algısal filtreler alakalı bilgi işaretlerini ön plana çekerken, alakasız bilgiyi arka plana iter. Filtrelenmiş bilgi daha az doğrudur ancak etkili olabilirse daha anlaşılabilirdir.

Karmaşık çevrelerde etkili algısal filtreleme, görev çevresinin detaylı bilgisini zorunlu kılar. Gerçek yaşamda insanlar uyaranın bütün kaynaklarını bilemezler ve zaten alakalı bilgiyi alakasız bilgiden nasıl ayıracaklarını bilmeleri de gerekmez. Kaynakları ve görevleri deneysel olarak keşfetmek durumundadırlar. Görevler ile görev çevrelerinin bazı kombinasyonları yeterli sıklıkta olur ve bu da insanların kullanışlı ayrımlar yapabilmeyi öğrenmeleri için yeterli tutarlılıktadır. Ancak bu durum yöneticilerde biraz zorlaşmaktadır. Uzun duraklama süreleri yöneticilerin eylemleri ile bu eylemlerin görünür sonuçları arasına girebilmektedir. Bu sonuçların çoklu nedenleri vardır ve bu yüzden de yöneticiler algılarının etkililiği ile bilginin alaka düzeyiyle ilgili açık bir geribildirim eksikliği yaşamaktadırlar. Çevrelerindeki daimi değişiklikler yöneticilerin bilgilerinin giderek eski bir niteliğe kavuştuğu ve uygulamalarından çok az fayda sağlayabildikleri anlamına gelmektedir. Yöneticilerin deneyimleri aldatıcı bile olabilmektedir. Endüstriler ile stratejik gruplar ikili modda değişim gösterebilmektedirler. Böylelikle kademeli olarak artan gelişmenin uzun periyotları radikal değişimlerin rastlantısal patlamalarıyla yarıda kesilebilmektedir. Bu yüzden de yöneticilerin öğrenmesi nispeten durağanlık periyotlarında gerçekleşmektedir ancak onların stratejik becerileri çoğunlukla değişimin şiddetli olduğu zamanlarda test edilmektedir. Böyle değişim zamanları sırasında ise yöneticiler tecrübelerinden faydalanma yerine çoğunlukla yaratıcı davranmak zorundadırlar. Sonuç olarak algısal hatalar devasa zararlara neden olabilmektedir.

Etkili algısal filtreleme ile ilgili ilk görüşler çevre yerine algılayıcıları ön plana çıkarmakta ve filtrelenmemiş uyaranları olgu olarak ele almaktadır. Ancak algılayıcılar çevrelerinden ayrılamazlar çünkü ikisi de birbirine bağlıdır ve insanlar çevrelerine göre hareket ettikleri zaman algılar kendilerini geçerli de yapabilirler geçersiz duruma da getirebilirler. Örneğin hiyerarşik bir örgüt yapısında insanlar astlarındansa üstlerinden gelen mesajlara daha çok dikkat ederler. Böylelikle astlarından daha çok mesaj almalarına rağmen üstlerinin gönderdikleri mesajlardan daha fazla bilgi elde ederler.

Bu sebeple çevrelerine göre hareket eden insanlar görev çevrelerinin işlenebilirliğini dikkate alan algısal filtrelere ihtiyaç duyarlar. Algısal hataların direnç gösteren çevrelerde küçük sonuçları, işlenebilirliği daha fazla olan çevrelerde daha büyük sonuçları vardır. Ancak algılar zarar kadar fayda da getirebilir. Bu durum özellikle hatalı algıların insanları tam objektiflikte değerlendirildiği takdirde daha az ulaşılabilir gözüken hedefleri çaba harcatarak takip etmeye yönlendirdiğinde gerçekleşmektedir. Ancak kişilerin tutku, çaba ve özgüveni başarı getirdiğinde bu gerçekleşmemektedir. Eylemler güçlü bağlılık, firma beklentileri ve yüksek motivasyonlar desteklenirse, başarılması daha olası olur. Şöyle ki örgütlerin iki tür problemi vardır: yapılacak doğru şeyi seçmek ve seçilen şeyi yapmak. Bu probleme ilişkin iki tür rasyonellikten de söz edilebilir: Karar ve eylem rasyonelliği. Bu ikisi birbirinden üstün değildir ancak farklı amaçlara hizmet eder ve farklı normlara dayalıdır. Dolayısıyla eş zamanlı olarak bu iki rasyonelliği takip etmek zordur çünkü rasyonel karar prosedürleri eylem perspektifinden irrasyoneldir. Eylemin başarılması kolaysa bu prosedürlerden kaçınılmalıdır.

Algılama sırasında algıların doğru ya da yanlış olacağına karar vermek genellikle imkânsızdır çünkü algılar gerçekliği değiştirebilen kısmi tahminlerdir, farklı algılar benzer eylemlere yol açabilir ve benzer algılar da farklı eylemlere yol açabilir. Birçok algısal filtre geçmişe bakıldığında hatalıdır. Paylaşılan bir duruma bakan insanlar arasındaki anlaşmazlıklar bile farklı algılardan birinin yanlış olması gerektiğine işaret etmez. İnsanlar paylaşılan bir durumu oldukça farklı bir şekilde tanımlamalarına rağmen çok etkili bir şekilde zihinsel işlem görebilirler. Ayrıca insanların benzersiz arka planları kendilerini karmaşık bir gerçekliğin farklı ancak yine de doğru ve geçerli yönlerinde açığa çıkabilir.

Geçmişteki hatalardan bir şeyler öğrenmeye çalışmak insanların yüzleştiği görev çevrelerinin karmaşıklık ve muğlâklığını aşırı basitleştirir ve geleceğin geçmişe benzediğini varsayar. Buna ek olarak şimdiki zamandaki insanlar dikkate aldıkları alternatif eylemlerinden algılarını ayırabilmelerine rağmen geçmişe bakan insanlar bu tarz ayrımları çok zor bulur çünkü algılarını gerçek zamanda gerçekleşen eylemlere uydurmak için revize ederler.

Yöneticilerin işletme çevrelerini tararken ve stratejilerini oluştururken önemli olan algısal filtreleme süreçleri fark etme ve anlam yaratmadaki sapmalar şeklinde iki gruba ayrılabilir. Aslında bu ayrım pratikte zordur çünkü kişiler bir uyaranı fark ederler ve aynı zamanda da anlam yaratırlar. Bu faaliyetler birbirine bağlıdır. Örneğin insanların fark ettikleri, anlam yaratma işlemlerine girdi olur ve ortaya çıkan anlam neyi fark ettiklerini de etkiler. Fark etme, sinyali geri kalan gürültüden ayırmak için temel bir anlam yaratma formunu içerir ve alakalıyı alakasızdan kaba bir ayrım yapar. Benzer şekilde anlam yaratma da kişi hatırlanan sinyali gürültü olarak veya hatırlanan gürültüyü sinyal olarak sınıflandırdığında bir fark etme formu içerir ve yeni bir yorumlama çerçevesine uyumlaştırır.

Yöneticilerin nereye bakılacağı ve ne görüleceğiyle ilgili fark etme faaliyetlerindeki algısal filtreleme süreçlerinden biri belirli özelliklere sahip bir uyarana az veya çok dikkat göstermesidir. Bazı çevresel alanlardaki uyaranlar, değişiklikler veya düzenlilikler, uyaranların benzer veya alışılmamış oluşu, beklenip beklenmemesi, istenen olup olmaması veya çarpıcı olup olmaması gösterilen dikkati etkilemektedir. Buna ek olarak yöneticiler bazı uyaranların daha çok dikkat çekmesine veya dikkati kendilerinden uzaklaştırmalarına izin vererek de fark etme faaliyetinde sapmalara neden olabilmektedir.

Bir uyaranın ne anlama geldiğini belirleyen anlam yaratma sürecinde ise ilk grup algısal filtreleme çerçevelemede yaşanmaktadır. Olayların yanlış çerçevelerde algılanması/sınıflandırılması (bilişsel şemalar), mevcut çerçevelerin tamamen farklı durumlara uygulanması, çağrışım yapılmış çerçevelere uyan yanıltıcı uyaranların algılanması veya bu çerçeveleri ihlal eden uyaranların göz ardı edilmesi, bu çerçevelere uyaranlara yüksek güvenilirlik verilmesi veya bu çerçeveleri ihlal eden uyaranların güvenilirliğinin indirgenmesi ve son olarak çerçevelere uyan ilişkili değişimlere önem verilmesi veya ihlal eden ilişkili değişimlerin öneminin azaltılması yöneticilerin çerçevelemelerinde yaşanan sapmalardandır.

Anlam yaratma sürecindeki ikinci algısal filtreleme grubu tahminlerde yaşanmaktadır. Beklentilerin yanlış çerçevelere uygulanarak oluşturulması; iyi olayların arttırılması ve kötü olayların azaltılması (ciddi ve yakın tehditlerin görülmemesi, önemsenmemesi ve önemsiz, uzaktaki, şüpheli stratejik fırsatların büyütülmesi); tam tersi olarak kötü olayların arttırılması ve iyi olayların azaltılması (önemli, anlık fırsatların görülmemesi, küçümsenmesi ve küçük, uzak, ihtimal dışı tehditlerin büyütülmesi); ve son olarak çevresel değişikliklerin etkisinin, gerçekleşmesi muhtemel çevresel olayların aralığının, önerilen eylem, politika veya stratejilerden doğacak olası sonuçların aralığının ve bunlarla ilişkili risklerin olduğundan az veya fazla tahmin edilmesi yöneticilerin tahminlerinin sonucu olan sapmalardır.

Anlam yaratma ile ilişkili son algısal filtreler yöneticilerin nedensel yüklemelerinde görülmektedir. Yanlış çerçevelerin uygulanmasıyla yüklemeler yapılması, çok fazla nedenin sebep olduğu sonuçların birkaç nedene yüklenmesi (veya bunun tersi), çevresel nedenlerin, örgütsel eylemlerin veya yöneticilerin eylemlerinin etkisinin büyütülmesi veya azaltılması; olasılık değişkenleri ile geri besleme döngülerinin fark edilememesi; ve son olarak kontrol edilebilir olayların kontrol edilemez şeklinde algılanması yöneticilerin nedensel yüklemelerinde yaşanan sapmalardandır.

Yöneticilerin Algısal Filtrelerinin Stratejilere Etkileri

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir