Örgütsel Paradoksun Meta-teori Olarak Yapı Taşları

Örgütsel Paradoksun Meta-teori Olarak Yapı Taşları

Örgütsel paradoksun yapı taşları üç geniş grup altında toplanabilir ve altı tanedir. Şöyle ki, doğa kategorisi paradoksun temelinde yatan yönleri tanımlamaktadır. Yaklaşımlar kategorisi aktörlerin paradoksal gerilimlere nasıl değindiğini incelemektedir. Etki kategorisi ise farklı yaklaşımların etkisini anlamayı derinleştirmektedir.

Örgütsel paradoks

Doğa: Paradoks tipleri

Paradoks tiplerini inceleyen çalışmalar seviyelerin, alanların ve paradoks sorgulamasının fenomenlerinin üzerinde önemle durur. Bu kategori paradoksu farklı unsurlar arasındaki bir kelime, bir somut varlık, görülür bir gerilim olarak ele alır ve onun çelişkili ve zıt doğasına dikkati çeker. Çeşitli araştırmalar, bu merceğin her yerde aynı anda bulunmasını tasvir ederek, çeşitli analiz düzeyleri ve bağlamları üzerinden gerilimleri resmetmek için paradoksu uygulamışlardır.

Alan düzeyindeki çalışmalar, ulusal kültürün farklılaşmaya karşın yaklaşımlarımızı nasıl bilgilendirdiğinden söz ederek, yada işbirliği-rekabet gibi firmalar arası ilişkilerde spesifik paradoksların farkına vararak, makro düzeydeki gerilimleri araştırmıştır. Bazıları ise paradoksların gömülü oldukların akademisyenler ve uygulayıcılar arasında olduğu gibi spesifik alanlar üzerinden işaret etmişlerdir.

Organizasyon düzeyindeki çalışmalar, çok yönlü firmalardaki araştırma-kullanma (exploration-exploitation) ya da sosyal girişimlerdeki sosyal misyon-finansal performans arasında olduğu gibi rekabet eden taleplerde gömülü olan stratejik paradoksları tespitte bulunmuştur. Bu gerilimler kimliği ve rutinleri içeren organizasyonel kabiliyetler üzerinden ortaya çıkar. Buna ek olarak gerilimler, gruplarda da (takım üretkenliği gibi) tanımlanmıştır.

Bireysel düzeydeki araştırmalar aktiviteleri koordine etme-izleme, yenilikçi olma-yeni aktivitelere aracılık yapma, katılımcı liderlik-emrivaki liderlik gibi durumlar arasındaki gerilimleri içeren liderlik kabiliyetlerinin çelişkili unsurlarını göstermiştir. Burada astların bireyselliklerini cesaretlendirirken, aynı zamanda tekdüze olmalarını da istemektedirler. Diğer çalışmalar, tutku ve kârlar, değişim ve durağanlık ya da öğrenme ve performans gibi kavramlar arasındaki çatışmaları içeren, günlük çalışmalarında çalışanların tecrübe ettikleri gerilimleri göstermiştir.

Gerilim tiplerini gruplandırmak adına kategoriler tanımlanabilir. Buna örnek olarak öğrenme, organize etme, ait olma ve uygulama paradoksları gösterilebilir. Öğrenme paradoksları eski-yeni, durağanlık-değişim ya da araştırma-kullanma arasındaki gerilimleri gösterir. Öğrenmenin gerilimleri, kısa ve uzun dönem arasındaki farklı geçici eğilimleri de beslemiştir. Organize etme paradoksları, firmaların rekabet edebilecek tasarımları ve süreçleri arzu ettikleri bir çıktıya ulaşmak için nasıl yarattıklarını inceler. Sıralanma-esneklik ya da çalışanları kontrol etme-yetkilendirme gibi durumlar arasındaki organize etme gerilimleri örnek gösterilebilir. Ait olma paradoksları bireysel ve kolektif üyelikler arasındaki gerilimlerce gösterilen organizasyonların içindeki rekabet eden kimliklere vurgu yapar. Bu rekabet eden kimlikler, özellikle hem işbirliği yapmak hem de rekabet etmek için çalıştıklarında, organizasyonlar üzerinden de meydana gelebilir. Son olarak uygulama paradoksları, bir şirketin yüzleştiği farklı iç ve dış taleplerden çıkan çeşitli hedef ve çıktıları, ya da organizasyonel çıktıları farklı yorumlayan paydaşlar arasındaki gerilimleri ele alır.

Doğa: Paradoksal İlişkiler

Paradoksal ilişkiler birbirine bağlı çelişkiler arasındaki etkileşimi inceler. Zıt kuvvetler; karşılıklı oluşmuş, özgönderimsel ve uzun vadede eşzamanlı olarak hayati biçimdedirler. Bu yapı taşı; paradoksu, zıt unsurlar arasındaki ısrarlı etkileşime vurgu yaparak bir fiil olarak belirtmektedir. Yapı-aksiyon, materyallik-söylem ve değişim-durağanlık gibi rekabet eden talepler iç içe geçmiş bir doğaya sahiptirler.

Çalışmalar paradoksal ilişkilerin doğasındaki değişik biçimleri (variation) göstermektedir. Bazı çalışmalar, paradoksun temelinde yatan unsurların nasıl birbirlerini bilgilendirdiğinden ve uzun dönemli başarı için hayati öneme sahip olduklarından söz ederek, bunların tamamlayıcı olduklarını tanımlamışlardır. Öteki çalışmalar, her kutbu öteki zıddının tohumlarını içeren karşılıklı bir oluşum ve biri diğeri olmadan var olamayacak şekilde ontolojik olarak ayrılamayan unsurları göstererek daha bütüncül bir ilişki önermektedirler. Örneğin Moshe Farjoun adlı araştırmacı, durağanlık ve değişimi, sadece tamamlayıcı değil aynı zamanda esas olarak bir diğerini tanımlayan dualistik kuvvetler olarak kavramsallaştırmıştır. Bu perspektife göre durağanlık; çevredeki değişkenliğe yanıt olarak, sistem daimi değişimler yaşadığında olur. Karl Weick ise, ince değişikliklere cevaben devam eden değişimlerden dolayı yüksek hızlı trenlerin yollarda sabit kalmasına değinerek, durağanlık ve değişim arasındaki süre giden ilişkiyi açıklamıştır. Benzer olarak organizasyonların da temiz ve sabit kuralları yada rutinleri olduğunda, değişkenliği başarıyla tamamlayabilirler. Buna ek olarak Katherine J. Klein, durağan acil servis kurallarının değişen durumlara cevaben doktorlara nasıl dinamik bir şekilde liderlik rollerini değiştirme olanağı verdiğini göstermiştir.

Zıt uçlar arasındaki ilişkiler, sosyal yapılı ya da organize etmeye içsel olabilirler. Alternatif uçlar arasında çelişkili ama birbirine bağlı ilişkilerin, yalnızca kendi zıt gerilimlerini yan yana getiren retorik ve bilişsel çerçeveler yoluyla vücut bulabileceği ihtimal dahilindedir. Mantıksal paradokslar nihayetsiz ve soyut düşünce de var olurken, sosyal paradokslar geçici ve bölgesel kısıtlarına bağlı olan gerçek bir dünyayla ilgilidir. Onların çelişkili doğası, zaman ve mekanın zihinsel sıkıştırılması ya da genişlemesi yoluyla yüzeye çıkar ya da geri çekilir. Öte yandan ise, organizasyonlar kendilerine doğru sosyal bir yapı olabilirken, bu süreç ne olup ne olmadığı arasında sınırları yaratır ve içsel olarak zıt eğilimlerle dolu organizasyonel yaşam aşılar.

Bir başka bakış açısına göre ise paradokslar daima hem içsel hem de sosyal yapılıdırlar. Paradoksal ilişkiler; organize etme eylemi, bir unsur ve onun zıddını tanımlayan sınırları yarattığında ortaya çıkar. Bu zıt kuvvetler bir diğeri tarafından tanımlanmış olarak birbirine bağlıdır. Buna rağmen paradoksal ilişkiler saklı kalabilir ve sadece bireysel çerçeveleme ile yan yana dizildiğinde ya da çevresel şartlar olgunlaştığında göze çarpar. Çevredeki çoğulluk, değişim ve kıtlık artışı saklı gerilimlerin yüzeye çıkmasına yardım edebilir. Çoğulluk, çoklu paydaşlar tarafından oluşturulmuş rekabet eden talepleri içerir. Buna örnek olarak, farklı paydaş grupları arasındaki rekabetçi davranışın etkinlik ve inovasyon için eşzamanlı ihtiyaçlara yoğunlaşması gösterilebilir. Dahası, yeni kabiliyetler mevcut yeteneklerle rekabet ettiği ve sık sık köhne hale geldiği için değişim, gerilimlerin üzerine vurgu yapmaktadır. Kıtlık ise; bölümler ve paydaşlar arasında bir çekişmeyi ateşleyerek, sınırlı kaynakları ile rekabet eden ama birlikte var olan taleplerle yöneticileri yüz yüze gelmeleri için zorlamaktadır.

Ayrıca bireysel bilişsel çerçeveler; zıt düşünceyi cesaretlendirerek, üst seviye ya da meta-düzeyinde bir perspektif uygulayarak, sınırları kapsayacak perspektifi genişletmek için ilk varsayımları sorarak, analiz düzeylerini ayırarak ve/ya da farklı zaman algılarını bağdaştırarak paradoksal ilişkileri yüzeye çıkarabilmektedir. Buna örnek olarak aktörlerin unsurları nasıl etkilediğini ve iletişim kurduğunu etkileyen dolambaçlı stratejiler, devamlılık ve değişim arasındaki paradoksal ilişkiyi açığa çıkarmaktadır. Bir diğer örnek ise pedagojik araçların, sosyal misyon ve finansal baskı arasındaki iç içe geçmiş ama rekabet eden talepleri yüzeye çıkarmaya yardımcı olduğudur. Ayrıca paradoksal çerçeveler, ulusal söylencelerin çelişkili ve birbirine bağlı ilişkileri nasıl vurguladığı üzerine kültürel olarak bağlı olabilmektedir.

Teorileştirme aracı olarak ise paradoksal ilişkiler araştırmacılar ya da uygulayıcılar için göze çarpar bir şekilde ortaya çıkabilmektedir. Örneğin Jason Jay adlı araştırmacı; Cambridge Enerji Ortaklığındaki çalışmasında, organizasyonun kendisi anlamasa bile, organizasyonun başarı tanımlarını paradoksal şekilde nasıl anlamaya başladığından söz etmiştir. Ayrıca Lego’da yapılan bir hareket çalışmasında, durağanlık ve değişim arasındaki paradoksal ilişki, yöneticilerin bu gerilimlere reaksiyonlarını gözler önüne sererek, dikkat çekici bir hale gelmiştir. Tersine ise, ileri teknoloji endüstrisindeki stratejik iş birimi üst yöneticilerinin araştırmacı ve kullanıcı gayretleri arasındaki kompleks bir ilişkiyi gösteren örnekler de mevcuttur. Buradaki bu gayretler; çözülmesi gereken ikilemler ve çözülmeye karşı koyan paradoksal ilişkiler olarak anlaşılmış ve kavramsallaştırılmıştır.

stratejik paradoks

Yaklaşımlar: Kolektif

Yaklaşımlar grubu, paradoksların oluşturduğu zorlu işlere yanıtları araştırmayı kapsamaktadır. Kolektif yaklaşımlar, organizasyonel pratikleri, süreçleri ve yapıları izahlamaktadır. Popülasyon, organizasyonlar arası, örgütsel ve takımlar düzeyinde kolektif stratejilerin incelendiği analiz düzeyleridir.

Rekabet eden taleplere kolektif yanıtlar araştırmacılar tarafından rağbet görmüştür. İlk zamanlarda paradoksa 4 yaklaşım önerilmiştir. Bunlar kabul etme, mekânsal ayırma, geçici ayırma ve sentezdir. Paradoksu kabul etme, onunla yaşamayı öğrenme anlamına gelmektedir. Orta düzey yöneticiler, paradoksal sorgulama uygulamalarını benimseyerek, durağanlık ve değişim arasındaki gerilimlerle daha etkili yaşayabileceklerdir. Buradaki paradoksal sorgulama kendilerine eşzamanlı olarak her iki unsura nasıl değinebileceklerini sorarak gerçekleşmektedir. Böyle yapmak onlara, paradoksal gerilimlerin yüzünde saplı kalmaktansa, ileriye hareket etmek için bir strateji olan çalıştırabilir bir kesinliği (workable certainty) bulmaya izin verecektir.

Mekânsal ayırma, rekabet eden ama birlikte var olan talepleri, süreçleri ve perspektifleri ayrı tutmak için analiz düzeylerini betimlemektedir. Kolektif yaklaşımlar, bu yapısal stratejiyi detaylandırmayı amaçlamaktadır. Örneğin, iç sıralama için firmanın ihtiyacı ve adaptasyon için piyasa baskıları arasındaki gerilimler, ilişkili görevleri farklı iş birimlerine ayırarak yönetilebilir. Örgütlerin yapısal çift elliliğe sahip olması benzer şekilde araştırma ve kullanma gayretlerini farklı organizasyonel birimlere tayin etmede önemlidir. Bu tip yapısal ayırma, çatışmayı minimize etmeye ve ataleti önlemeye yardım edebilir ancak bir kutubun domine etmeye başladığı güç dengesizliklerini de yaratabilir. Kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarının gösterdiği üzere, yapısal olarak etik ve sosyal sorumluluğu örgütün geri kalanından ayırmak, misal olarak hayırseverlik odaklı bir birim gibi, bu kavramların stratejik karar vermeye etkisini minimize edebilir.

Geçici ayırma, sıralı zaman periyotlarına rekabet eden taleplerini tahsis etmektir. Erken dönem araştırma-kullanma gerilimleri üzerine çalışmalar, James G. March’ın ilk kavramsallaştırması gibi, önce bir kutba ardından diğer kutba geçici odağı -değişim ve radikal inovasyona karşılık etkinlik ve artımlı inovasyon için mevcut taleplere bağlı olarak- savunmuştur. Geçici ayırma, çoklu sahiplik değişimleriyle karşılaşan ortak girişimlerdeki işbirliği ve rekabet arasında da tanımlanabilir. Buradaki geçiş periyotları, rekabet eden talepler arasındaki değişimleri etkili yönetmek için kritiktir. Organizasyonlar, periyotlar arasında amaçlı ama ritmik değişimlere imkan veren ardışık bir yaklaşım yoluyla, değişim ve durağanlığın zıt kuvvetlerini dengelerler.

Sentez, paradoksal unsurların ikisini de hesaba alan yeni bir çözüm tespit etmeyi içerir. İki Toyota model değişikliğini vaka edinen bir çalışmada, Paul Adler esneklik ve etkinliğin ikili kuvvetlerini bağdaştırmak için bir çoklu strateji kombinasyonunun zengin bir tanımını vermektedir. Ayrıca, kurumsal toparlanmalar yoluyla tasarruf ve kurtarma aktivitelerine bütüncül bir yaklaşım da sunulabilir.

Zamanla rekabet eden talepleri yönetmek için yaklaşımlar, bu muhtelif stratejilerin bir kombinasyonunu da içerebilir. Kısa dönemde ya rekabet eden talepler arasındaki sinerjileri bulmayı ya da unsurlar arasındaki salınımlı desteği sağlamayı hedeflerken, uzun dönemde paradoksal gerilimleri kabul etmeyi içeren, paradoks yönetiminin dinamik bir denge modeli kullanışlı olacaktır. Ayrıca üst yönetim takımlarının dinamik karar verme yoluyla zamanla araştırma ve kullanmayı etkili yönettikleri de bilinmektedir. Üst yönetim takımları -kutupların değerli ayrımlarını artırmak için kopararak- farklılaşma ve –sinerjilerini güçlendirmek için bağlantılarının üzerinde durarak- bütünleştirme uygulamalarını benimseyebilir ve birleştirebilirler. Böyle yapmak onlara, aynı anda gelişip büyüyen mevcut ürün ve inovasyon arasında sıklıkla salınımlı destek sağlar. Misal olarak yeni ürün tasarımı firmaları, ürün portföylerini çeşitlendirme, proje kısıtları ve özgürlük arasında tekrarlama ve çalışma modları ve bütünleştirme uygulamalarını ayırma gibi üç farklılaştırma uygulamasıyla hem kullanıp hem araştırabilirler. Buradaki çalışma modları ve bütünleştirme uygulamaları, paradoksal bir vizyon geliştirmeyi ve çalışanları amaçlı bir biçimde sosyalleştirme ve doğaçlandırmayı içermektedir.

Çalışma pratikleri üzerine yapılan bir yıllık bir etnografyada, mükerrer sigorta tüccarlarının piyasa ve topluluk mantığı arasındaki gerilimlerle nasıl yüz yüze geldikleri konu edilmiştir. İşbirlikçi mekanlar ve stratejik problem çözme gibi bütünleştirici gayretler, mantığın her birini bilgilendireceği ve olanak vereceği bir köprü görevi görürken, farklılaştırma her bir mantığa değinmesi için mekanları, zamanları ve uygulamaları bölümlendirmeyi içermektedir. Uzun süreli bir çalışmadaki sonuç şudur: Yerleşmiş organizasyonlardaki araştırmacı birimleri ilk olarak aile sıralamasını (kurumsal aileyle bütünleşme; akran birimlerinden farklılaşma) izlerler, ama sonra ölçeğe geçiş yaptıklarında akran sıralamasına (akran birimlerle bütünleşme; kurumsal aileden farklılaşma) değişirler. Bu yüzden farklılaşma-bütünleşme gerilimleri kısmen zamanda, kısmen de mekanda yuvalanmıştır. Bu birleştirilmiş çalışma, etkili bir şekilde paradoksu içine alacak ciddi ve karşılıklı dayatmacı unsurlar olarak hem farklılaşmayı hem de bütünleşmeyi vurgulamıştır. İzole bir bütünleştirme yanlış sinerjileri yüzeye çıkarabilir, atalete neden olabilir ve organizasyonel gerilemeyle sonuçlanabilirken, yalnızca farklılaştırma kutuplar arasında zorlu bir çatışmayı ateşleyebilir.

Yaklaşımlar: Bireysel

Bireysel yaklaşımları konu edinen çalışmalar, organizasyonel aktörlerin paradoksa karşı bilişsel, duygusal ve davranışsal reaksiyonlarını incelemektedir. Paradoksal anlayışlar bireylerin paradoksa nasıl tepki verdiklerine ve bunu nasıl tecrübe ettiklerine odaklanan psikanalizden türemiş olsalar bile,  yönetim çalışmaları bireysel yaklaşımlara göreceli olarak sessiz kalmıştır. Bireysel yaklaşımlar, paradoks yönetimiyle meşgul olan anahtar aktörler olarak özellikle liderler üzerine odaklanmıştır.

Erken dönem psikoloji araştırmacıları tarafından belirlendiği üzere paradoksal gerilimler, potansiyel olarak yapıcı ya da yıkıcı olabilen pek çok yanıtı tetikleyebilmektedir. Olumsuz tarafta ise paradokslar bireyleri korkunç ve defansif hislere bırakarak; endişe, tereddüt ve belirsizliği artırmaktadırlar. Paradoks araştırmacıları sıklıkla bireysel savunma mekanizmalarının daha geniş organizasyonel yaklaşımların bağlamına etkisini tanımlamaktadırlar. Dorothy Leonard, mevcut bir ürün için temel kabiliyetlerin yeni ürünler için temel rijitlikler olabileceğini yeni ürün geliştirme paradokslarını araştırırken keşfetmiştir. Yöneticilerin defansif reaksiyonlarının geliştirme projelerini baltayabileceğini bulmuştur çünkü defansif reaksiyonlar yeni kabiliyetleri bırakabilir, bu kabiliyetleri farklı bir amaca yöneltebilir ya da mevcut kabiliyetlerin eski haline getirebilir. Dahası paradokslar hüsrana da yol açabilir. Buna ek olarak rahatsızlık deneyimi, bireyleri savunmalarını bölmeye ve projelendirmeye itebilir, dolayısıyla da organizasyon içinde çeşitli iç-grup ve dış-grupları yaratabilir.

Diğer çalışmalar bireylerin paradoksu kapsamasını hatta paradoksla büyümesini sağlayacak yanıtları açıklamaktadır. Bunlardan biri paradoksal düşüncenin potansiyel gücünü ortaya koymaktadır. Yaratıcı dehaların erken dönem çalışmalarında bulunduğu üzere, çelişkileri ve onların birbirine bağlılığını araştıracak varsayımları sorgulayarak paradoksal gerilimleri yeni bir çerçeveye oturtabilir ve alternatifler üzerinde düşünebilir. Daha öncede bahsettiğim Cambridge Enerji Ortaklığı çalışması, liderlerin ikili stratejik hedeflerini nasıl yönettiğini incelemiştir. Sosyal misyon ve finansal ihtiyaçlar arasındaki ilişkiyi paradoksal bir çerçeveye oturtmak, liderlerin bütün taleplerle karşılaşması için yaratıcı araçlar bulmasını ve onların etkileşiminden fayda çıkarmasını sağlayabilir.

Ayrıca yönetim çalışmaları, paradokslarla ilgilenmeyi sağlayan daha büyük bir yetenekle ilişkili bireysel kabiliyetleri tanımlamaya başlamıştır. Özellikle paradoksal düşünme, bütünleyici karmaşıklık ve geçici gerilimler üzerinden kavramsallaştırma yeteneği gibi bilişsel yetenekler tanımlanmaya başlamıştır. Daha davranışsal kabiliyetler ise davranışsal karmaşıklık ve davranışsal bütünleşme gibi konuları kapsamaktadır. Bireyler, özelde ise yöneticiler, çelişkilerin üzerinde önemle durarak gerilimleri yüzeye çıkarmakta ve alaylı bir mizaçla paradoksla daha rahat başa çıkabilmektedirler.

Ayrıca kültürel arka plan, bireysel paradoksal yanıtlar konusunda bilgilendirmektedir. Erken dönem felsefe yazıları; Batı düşüncesinin ayrımlar, çelişki ve aykırılık üzerine vurgu yaptığını gösterirken, Doğu düşüncesini bir orta yol arama ve uyum üzerinde durma olarak göstermektedir. Bireysel düzeydeki bu tip ulusal kültür, bireysel düşünceyi etkilemekte ve liderlik davranışlarını değiştirmektedir.

Örgütsel paradoks

Etki: Çıktılar

Çıktılar çeşitlenen yanıtların sonuçlarını tanımlamaktadır. Paradoksun ve onun yanlış yönetilmesinin özel sonuçları yönetim araştırmasında hususi bir yer kaplamaktadır. Bir kenarı öne çeken yada paradoksla ilgilenmekten kaçınan defansif özellikteki bireysel ve kolektif yanıtlar, büyüyen kararsızlık ortamı ve kaosa neden olma gibi arzu edilmeyen sonuçları doğurabilmektedir. Eğer etkili yönetilmezse, paradoksal kuvvetler her iki tarafın fayda yönünü etkisizleştirmekte ya da çatışmayı kıvılcımlamaktadır. Alternatif kutupları tanımlayan alt-gruplar polarize hale gelebilir ve filizlenen savaşın içine kaçınılmaz olarak düşürebilir. Zamanla ise bu tip bir yanlış yönetim, organizasyonel gerilemeye yol açabilir. Diğer bir ifadeyle paradoksun bir tarafını görmezden gelmek işletmenin çöküşüne neden olabilir.

Buna alternatif olarak paradoksla etkili bir şekilde ilgilenme de verimli döngüleri büyütmek adına kullanılabilecek araçlardan biri olabilir. Bu yolla çalışmak inovasyona ve iki elliliğe imkân tanımayı içerir. Paradoksal gerilimlerle meşgul olmak yaratıcılığı da kuvvetlendirebilmektedir. Çelişkileri ve onların birbirine bağlılığını sonuna kadar kullanmak için paradoksun pozitif potansiyelini silkelemek takımların ve bireysel yöneticilerin etkililiğini de artırabilir. Firmalar zamanla da olsa rekabet eden ama birbirini tamamlayan ısrarlı taleplerle karşılaşmada gittikçe uzmanlaştıkça, organizasyonel sürdürülebilirlik ve uzun dönemli üstün performans gelecektir.

Etki: Dinamik

Paradoks var olmaya devam ettikçe, onun çelişkili ve birbirine bağlı unsurları arasındaki etkileşim, gerilimlere ve/ya da yeni ihtimaller açmaya yoğunlaşarak ve devam eden-tekrarlı bir süreçte yanıtlara zemin hazırlayarak, devamlı bir değişim yaşayacaktır. Paradoks dinamiği üzerine yapılan çalışmalar; devamlı meydana gelen değişime ve zamanla oluşabilecek kısır ya da verimli döngülere anlayışlar sağlayacak değerli bir perspektif önermektedir.

Daha öncede bahsettiğim gibi paradokslar zamanla ısrarcı olurlar ancak, çoğulluğun, değişimin, kıtlığın ve sosyal yapının süreçlerinin bağlamsal koşulları aktörlerin bilincini yükseltene kadar sıklıkla gizli kalırlar. Paydaşlardan biri –diğer paydaşın zıt unsuru seçmesiyle eşit olarak güçlü ve defansif tepkilere sebep olarak- bir unsura vurgu yaptığında, çeşitli hedefleri olan çoklu paydaşlar dinamiği tetikleyebilir. Organizasyonun hem sosyal bir misyona hem de işletme amacına kendini adaması, diğer tarafı destekleyen gruplar arasındaki çatışmaları yüzeye çıkaran gerilimleri yaratabilmektedir. Ayrıca firma sahipliğinde ya da iç firma süreçlerindeki değişiklikler; çatışan hedefleri, öncelikleri ve uygulamaları bir araya getirerek dinamiği ateşleyebilir. Dahası kıtlık; çelişkili ama birlikte var olan ihtiyaçlar (finansal, geçici, insan gibi) arasındaki kaynak tahsisi görevlerini tetikleyebilir. Gizli gerilimleri yüzeye çıkarmada, söylemin de önemli bir rolü vardır. Yöneticilerin, artan gücün düşürülmüş güce nasıl neden olabileceği konusunda, yani güç gerilimleri ile ilgili seslerini yükselttiği de görülmektedir.

Yöneticiler değişen paradoksları telaffuz ettiğinde, soru sorduğunda ve düşünüp taşındığında, anlamadaki değişiklikler hemen görülmektedir. Aynı şekilde paradokslar döngüsel ve diyalektik süreçler de ortaya çıkmaktadır. Bunlara ek olarak paradokslar kutuplar arasındaki salınımda, kısır döngülerde (artan gerginlik) ve verimli döngülerde (dinamik denge) gözükmeye başlamaktadır.

Örgütsel paradokslarla ilgili daha detaylı bilgiler edinmek isterseniz, paradoksun temelleri, tanımları ve meta-teori özelliği adlı yazıya da göz atabilirsiniz.

Örgütsel Paradoksun Meta-teori Olarak Yapı Taşları

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir