Koronavirüs Pandemik Krizine Firmaların Verebilecekleri Stratejik Yanıtlar

Koronavirüs Pandemik Krizine Firmaların Verebilecekleri Stratejik Yanıtlar

Takip edenler bilirler bu bloga en son yazıyı 19 Nisan 2019 tarihinde girmiştim. Neredeyse 1 sene olmuş. Bu süre zarfında yazı yayınlamamamın birçok sebebi var tabi ancak en önemlisi başka işlere girişmemle neticelenen ekonomik kaygı. Yönetsel Zihin benim hobi olarak başladığım bir girişim. Yönetim ve örgütler alanında okumalarımı, araştırmalarımı paylaşma niyetiyle açtığım bir site. Dediğim gibi bir hobi asla bir iş değil çünkü blogu kurmadan önce yaptığım gibi benim için yönetim ve örgüt çalışmaları bir yaşam biçimi. Doktoraya başladığımda kapısından içeri girdim diyebileceğim bu alanın zaman geçtikçe gördüm ki sonsuzluğa giden bir kapı zinciri var. Her kapı başka bir kapıyı açıyor. Zaten şu an geldiğim nokta doktora tez konumdan fersah fersah uzakta bir yerde. Neyse bu süreçte çeşitli işler aldım, projelerde bulundum ve saire. Sonuç olarak blogu epey boşladım. Bunun için takip eden, okuma ve öğrenme meraklısı arkadaşların affını diliyorum.

Bu 1 seneye dokunmaya ramak kalmış süreçte sizlerden oldukça olumlu geri bildirimler aldım. Bunlardan bazılarını aşağıda paylaşıyorum.

Hatta araştırmacılar blogdan esinlendikleri parçaları hepsi birbirinden değerli makalelerinde kullanmışlar. Bu gibi faktörler benim tekrardan bloga yazı yazmama vesile oldular. Bu kararı almada epey düşündüm çünkü yazmak oldukça zahmetli ve meşakkatli bir eylem ve benim için süreklilik en önemlisi. Araştırması, yazıya dökmesi, revize etmesi, blog düzenine adapte etmesi derken bazen günler alan bir eylemler silsilesinin sonucu blogdaki her yazı. Ancak tüm bu süreç güzel bir yazıyla taçlandığında ortaya müthiş bir haz çıkıyor. Benim yazma motivasyonum ile kalitemi; sizlerin ise okuma deneyimini artırmak adına bir Patreon hesabı oluşturdum. Maddi gücünüz ölçüsünde yardım ve destekleriniz Yönetsel Zihin için çok çok önemli. Eğer destek olamayacak durumdaysanız blogun keyfini çıkarın, yorumlarınızı belirtin, mail atın ve muhabbet edelim. Yönetim ve örgütler konusuna merak salmış, bilgi edinmek isteyen ya da öğrenme amacı taşıyan siz, Yönetsel Zihin için çok kıymetlisiniz.

Bu uzun girizgâhtan sonra yazı neyle ilgili olacak ona gelelim. Malum içinden geçtiğimiz karantina, tecrit veya kapatma günlerinde -artık nasıl ifade ederseniz- firmaların kriz zamanlarında hangi stratejik yanıtlar verdikleri konusunda yazmaya karar verdim. Bugün yani 13 nisan itibariyle resmi ağızlara göre vaka sayımız 61049, vefat sayımız 1296. Oldukça kötü bir tablo. İyileşen vatandaşlarımızın sayısı 3957 ve umarım bu sayı her geçen gün artar.

Koronavirüs ya da tam adıyla COVID-19 bir salgın olarak başladı ve Dünya Sağlık Örgütü’nün açıklamasıyla pandemi ilan edildi. İşin sağlık boyutunu uzmanların kıymetli bilgi ve açıklamalarına bırakarak bu yazının sadece yönetim ayağıyla olacağını ifade etmek isterim. Yaşadığımız birkaç aylık süreç göstermiştir ki koronavirüs pandemisi her anlamda tarihin en kötü krizlerinden biri. En basit tanımıyla kriz ani, beklenmedik ve kitlesel olarak yıkıcı bir şok olarak ifade edilebilir. Peki bu pandemik krizin nedenleri neler? Ünlü yönetim düşünürü Henry Mintzberg Dr. Snowvari bir yöntemle koronavirüsün nedenlerine dair bir fikir yolculuğuna çıkıyor. Bilmeyenler için kısaca açıklayayım Dr. Snow İngiltere’deki kolera salgınına kendi usulünce adeta bir dedektif edasıyla çözüm getiren tarihi bir kişilik. O dönemler koleranın hava yoluyla bulaştığı çoğunluk tarafından kabul edilmiş ancak Dr. Snow belirli bir bölgedeki kolera hastalarının o bölgedeki su kuyusuna sızan kanalizasyon yoluyla hastalandıklarını göstermiş. Doğal olarak kuyu kapatılınca salgın da sona ermiş.

Mintzberg de koronavirüs vakasında doğası, bulaşma şekli konusunda yazılıp çizilenler dışında bir şeylerin olabileceği ihtimalini her zaman göz önünde tutmamız gerektiğini önermektedir. Örneğin İspanyada fazla olup da İskandinav ülkelerinde az olmasının nedeni acaba nedir? Ortadoğu bölgesinde İran ve İsrail’de fazla olup Arap ülkelerinde az olması da gerçekten merak uyandırıcı. Bu durumun nedenleri arasında hava, kültürel pratikler, yaşam biçimi, beslenme şekilleri gibi etmenler etkili olabilir mi?  Yapılan araştırmalar gösteriyor ki hipertansiyon, kolesterol, anksiyete ilaçları salgının boyutunu etkiliyor olabilir. Bunun dışında D vitamini eksikliği, tuz ve şeker tüketimi ya da virüsün hastaların dışkılarından bulaşması salgının nasıl yayıldığına dair önemli açıklamalar getirebilmektedir. Bu bulgular eleştirel bir gözle her ayrıntının incelenmesinin gerçekten de faydalı olabileceğini göstermektedir. Hazır olalım anahtar açıklama gözümüzün önünde bize el sallıyor olabilir.

Yeni bulgulara baktığımızda atmosfer kirliliğiyle koronavirüs pandemisi arasında da ilişki olduğunu görmekteyiz. Bu virüs havadaki küçük parçacıklara tutunuyor ve kalıyor. Saatlerce, günlerce hatta haftalarca. Dahası uzak mesafelere de kolayca taşınabiliyor. Buna göre büyük metropollerin neden bu kadar fazla sayıda vakaya sahip olduğu da ortada. Örneğin New York ve Wuhan’da trafik ve endüstri kaynaklı kirlilik ana faktör. Tahranda kirli havayı şehrin üzerine hapseden dağlar var. Ülkemizde en fazla vakanın hem sayısal hem de nüfusa oranla İstanbul’da görülmesi bir tesadüf olabilir mi?

Şanslı(!) bölgeler de yok değil Dünya’da. Örneğin Arap ülkelerinde vaka sayısının az olmasında güçlü rüzgârların ve düz coğrafyanın etkisi var. Çin ve Güney Kore sadece izolasyon uygulamalarıyla mı virüsün yayılmasını durdurdu? Tabi ki izolasyon sonucunda azalan trafik ve kapanan fabrikalar da etkili oldu bu azalmada.

Bu bilgiler virüsün yayılmasının üç seviyede olduğunu göstermektedir. 1. seviye öksürme ve temas gibi faktörlerce doğrudan ve kişisel; 2. seviye özellikle sanayileşmiş bölgelerde gözlenen kirli havadaki partiküllerin yer aldığı yerel ve atmosferik; 3. seviye ise enfekte yerlerden diğer yerlere seyahat örneğinde olduğu gibi küresel ve coğrafi. Tabi ilk iki seviye arasında istatistiksel tabirle düzenleyici ve aracı (moderator-mediator) rol oynayan ve yolcu gemileri ve düğün salonları gibi yerlerde problemli partikülleri taşımada merkezi havalandırma sistemleri gibi kurumsal ve kapatılmış faktörler yer almaktadır. Özetle virüs geliyor ya da gelebilir ancak salgın her yere yayılmıyor. Bu nedenle özellikle rüzgar olmak üzere hava durumu şablonlarına bakılarak ve fabrika ve motorlu taşıtlar gibi kirlilik artırıcı faktörler komple kapatılarak salgının yayılması önemli ölçüde engellenebilir.

Kriz yönetiminin kurucularından Ian Mitroff’a göre bütün krizlerin ortak bir özelliği olarak ifade edilebilen inkar ve gizleme bu pandemide de görülmüştür. Başta sağlık olmak üzere ekonomik ve toplumsal etkileri çok yüksek olan koronavirüsde finansal piyasalarla kurulan somut bağlantılar dışında diğer önemli bağlantılara gereken düzeyde dikkat edilmemiştir. İşin kötüsü bu bağlantıların garip ve kestirilemez bir şekilde etkileşime geçmesi oldukça muhtemeldir ve bu yüzden de bir bütün olarak ele alınmalıdır.

İngilizlerin wicked mess veya wicked problem olarak ifade ettikleri Türkçede de habis karışıklık, habis problem olarak tedavülde olan durum koronavirüs pandemisinin en belirgin özelliğidir. Düşünsenize bir virüs tüm dünya düzenini sistemik bir şekilde alt üst etti. Böyle olmasının nedeni bu düzenin parçalarının birbirine bağlı, etkileşimli olmasıdır. Hatta daha ileriye gidersek denebilir ki günümüz modern toplumların tamamı habis karışıklıktır.

Habis problemlerin en belirgin özelliği tekil, kesin, sabit çözümlerinin olmamasıdır. Bu problemlerle yapabileceğimizin en iyisini yaparak başa çıkabiliriz. Bu da aslında yeterliden daha az bir düzeydedir. Hatta neredeyse ve çoğu zaman cinayet mertebesindedir. Koronavirüs pandemisi de göstermiştir ki habis karışıklıkları anlayan liderlere ihtiyaç vardır. Gerçek anlamda başa çıkabilmemiz için güçlü bir stratejik liderlik olmazsa olmazdır. Böylece bu krizden ne öğrenirsek sonraki krizlerle nasıl başa çıkabileceğimizi de bir nebze öğrenmiş olacağız. Bu pandemi son olmayacak çünkü. Her 20 yılda bir virüs salgınının ortaya çıkacağına dair tahminler çeşitli kişilerce yapılmakta.

Koronavirüs küresel pandemidir, ekonomik ve finansal krizdir ancak çıktığı ilk günden bu yana süreç göstermiştir ki ülkelerin birçoğu için aynı zamanda güven krizidir. Ülkeler gerek yaptıklarıyla gerekse yapmadıklarıyla bir güven probleminin ortasında bulmuşlardır kendilerini. Birçok ülkede kötü niyetlilerin sebep olduğu kusurlu ürünler örneğin yüz maskeleri, kalacak evleri olmayan bireylerin durumları, yanlış ve eksik bilgileri yayan yaşamımızın vazgeçilmez unsuru teknoloji aslında bize bir krizler setini göstermektedir.

İfade ettiğim stratejik liderlik firmaların stratejilerine kriz hazırlığını entegre etmeyi gerektirmektedir. Düşünülmeyeni düşünmek, kriz gerçekleşmeden güç nispetinde her şeyi yapmak, krizi yönetmek için. Etkili ve proaktif bir kriz yönetiminin 5 ilkesinin olduğu bilinmektedir:

  • Öncelikle, her şey her şeye bağlıdır ve bu yüzden sistematize edilmiş düşünce ve eylem setlerini ortaya koy.
  • İkincisi, birilerinin muhtemelen olmaz diye düşündükleri krizlerin özel dikkat gerektiren krizler olduğunu bil.
  • Üçüncüsü, çaresizlik ve umutsuzluğa batmadan sürekli en kötüyü düşün ve buna hazırlan.
  • Dördüncüsü, kötü haberler verenleri cezalandırma, ödüllendir.
  • Son olarak ise her krizin, gerçekleşmesi garanti olan bir sonraki krizde daha iyi hamlelerin ne olduğunu öğrenmek için özel bir fırsat olduğunu bil.

Mitroff’a göre kriz planlaması için örgütler yıllık bütçelerinin en az %1-2’sini harcamalıdırlar. Bunu yaparlarsa olası krizlere hazır durumda bulunabilirler. Bu miktar ilk başta çok görülebilir ancak kıyaslandığında büyük krizlerin maliyetinin yanında oldukça cüzi kalmaktadır. Üstüne üstlük krize proaktif bir şekilde hazır firmalar hazır olmayan yani sadece tepki veren firmalara göre %6-12 arası daha fazla karlılık elde etmektedirler. Proaktif olmanın bir diğer önemli faydası büyük krizler daha gerçekleşmeden potansiyel problemlerin çözümüne olanak vermesidir.Bir diğer ifadeyle kriz yönetimini en iyi beceren örgütler daha önce bahsedilen krizler seti için bütünleşik planlar yapabilenlerdir.

Koronavirüs pandemik krizinin muhtemel nedenleri ve krizin nasıl anlaşılması gerektiğine ve sonra da nasıl yönetileceğine dair önemli bilgileri verdikten sonra şimdi firmaların kriz zamanlarında hangi stratejik yanıtlarda bulunduklarını ve hatta bulunabileceklerine dair bölüme geçebiliriz. Bu bölümde ayrıca yöneticiler için 40 yıllık kriz yönetimi bilgisinden süzülen çeşitli tavsiyeler de yer almaktadır.

Bugün hayatta olan firmaların çoğu son 25 yıldaki birçok krizle karşılaşmışlardır muhtemelen. 1997 Asya ekonomik krizi, dot-com balonunun sönmesi, 11 Eylül sonrası ekonomik çöküş, 2008 ekonomik krizi, 2011 Fukushima nükleer erimesi, 2015 göç krizi, popülizmin yükselişi, Brexit mücadelesi, ticaret savaşları gibi siyasi krizler ve iklim krizi. Zaten firmaların krizlere hangi stratejik yanıtlarla karşılık verdiğini bize öğreten bazılarının etkileri hala yüksek dozda hissedilen bu krizler değil midir?

Örneklediğim bu krizler gerek ölçek gerekse köken olarak farklı olsalar da hepsinin bireysel, toplumsal, ekonomik ve doğal bir sürü yıkıcı sonuçları vardır. Firmaların iflası, kitlesel iş kayıpları, sosyal güvencesizlik, doğal yıkımlar ve saire. Bu sonuçlar küresel ve sınır ötesi etkilerden doğmaktadır çünkü yanıtlar etkilenen ülkelerin ve bölgelerin birbirine hiç benzemeyen yönetim rejimlerine bağlıdır.

Koronavirüs pandemisi de dünyanın her yerindeki bireyleri ve örgütleri etkilemektedir. Bu pandemi yayıldıkça hükümetler vatandaşlarının sağlıklarını korumak için faaliyetleri durdurma, tecrit ve kapatma gibi güçlü tedbirler almaktadır. Türkiye’de de 11-12 Nisan tarihlerinde sokağa çıkma yasağı ilan edildi. Gerçi bizde biraz farklı tepkiler oluştu çünkü yasağa son iki saat kala haberi duyan vatandaşlar marketlere ve büfelere akın ettiler. Sonuçta belki de iki günde enfekte olacak kadar kişi bu iki saatte oldu. Neyse bunu zaman gösterecek. Umalım ki kötü senaryolar gerçekleşmesin.

Alınan bu tedbirlerin ilk amacı sağlık sistemlerinin çökmesini engellemek ya da en azından ayakta kalmasına katkı yapmak. Ancak yan etkilerinden biri şu ki küresel düzeyde endüstrilerin ve firmaların hayatta kalmalarını tehdit etmekte. Önceki krizlerin gösterdiği gibi alınan tedbirler sadece ekonomik resesyonlar oluşturmamakta aynı zamanda hanehalkı gelirlerinin ortadan kaybolması sonucu ciddi toplumsal yansımaları oluşturabilmektedir. Koronavirüs krizi de siyasi ve ekonomik konjonktürün oldukça değişken olduğu, kırılganlığın had safhada seyrettiği bu zamanda firmalar ile toplumları vurduğu için daha yıkıcı etkilerinin olması pek muhtemeldir. İşte tam da bu nedenle firmaların koronavirüs pandemisi gibi krizlere nasıl yanıtlar vereceği sorusu oldukça önemlidir.

Genel olarak krize verilecek stratejik yanıtlar dört grup altında toplanmaktadır: tasarruf, direnme, yenilikçi ve çıkış. Tabi bunlar dışında stratejik yanıtlar da olabilmektedir. Yazının son kısımlarında bu nadir ancak kimi zaman can kurtaran stratejik yanıtlara kısaca değineceğiz.

Tasarruf, muhtemelen evrimsel sürecin bir sonucu olarak en yaygın kriz yanıtıdır. Bu yanıt maliyetlerde, varlıklarda, ürünlerde, ürün hatlarında azaltmalar olarak ifade edilir. Bu tür tasarruf tedbirleri anlaşılacağı üzere firmaların iş faaliyetlerinin kapsamını daraltmaktadır. Kriz zamanlarında tasarruf yapmanın post-kriz dönemlerinde toparlanmaya farklı katkıları olabilmektedir. Performans düşüşlerini durdurmadan karmaşıklığı azaltmaya, şeffaflığı artırma yoluyla mevcut faaliyetlere odağı artırmadan stratejik yenilenme için sağlam bir temel sağlamaya kadar önemli faydaları getirebildiği gibi tasarruf yapmayanlara kıyasla devamlılık gösteren düşük performans gibi olumsuz neticeler de doğurabilmektedir.

Yöneticilere Tavsiye-1: Yöneticiler kriz zamanlarında aldıkları küçülme tedbirlerinin etkilerine dikkat etmelidirler. Bu etkilerin potansiyel yıkıma neden olması oldukça muhtemeldir. Böylelikle uzun vadede kapsam ve ölçek ekonomileri engellenebilir. Bunun nedeni üst düzey yöneticilerin kaynak ve maliyetleri alt birimlere veya işletmelere yayamamalarıdır.

Kısacası kriz zamanlarında tasarrufa gitmek kısa vadede gerekli ve hatta kaçınılmaz olsa da uzun vadeli etkilerine dikkat etmek gerekmektedir. Bu tür tedbirler uzun dönemler boyunca devam eden kriz koşullarında firmanın değerli kaynaklarında, yeteneklerinde ve kültüründe bir erozyona yol açabilir.

Firmaların kriz zamanlarında aldıkları ikinci kategorideki stratejik tedbirler direnme tedbirleridir. Bu tür tedbirler işletme faaliyetlerini krize karşı sürdürme amacıyla alınır ve sebat gösterme, azmetme niyetiyle statükoyu koruma ve krizin kötü etkilerini yatıştırma gayesi hakim kılınır.

Özellikle firmaların günlük bazda değişen koşullarla karşılaştıkları belirsiz durumlarda, direnen firmalar stratejik yenilenme gerçekleştiren rakiplerinden daha iyi performans gösterebilmektedirler. Bunun nedeni firmaların sık sık yön değiştirmelerinin stratejik yenilenmenin bir diğer ifadeyle araştırmanın değerini azaltması ve kati suretle performans üstünlüklerini statükosunu koruyan hareketsiz adeta atalet sıfatlı firmalara kaptırmalarıdır.

Yöneticilere Tavsiye-2: Kriz zamanlarında iş faaliyetlerini radikal bir şekilde yenilemek üstün bir yanıt değildir çünkü bu tarz stratejiler ekonomik şokun firma performansı ve firmanın hayatta kalması üzerindeki olumsuz etkisini artırmaktadır.

Yöneticilere Tavsiye-3: Uluslararası anlamda çeşitlenmiş çokuluslu firmaların kriz zamanlarında zaman içinde gelişim göstermeleri daha olasıdır. Çünkü uluslararası çeşitlenme daha geniş reaksiyon setiyle, çeşitlenme araçlarının ortaya çıkardığı pozitif portföy etkisiyle ve krizi savuşturma olasılığıyla ilişkilidir.

Yöneticilere Tavsiye-4: Krize direnmede bütün kaynak ve yetenekler eşit derecede önemli değildir. Firmaya özgü temel yetenekleri güçlendirmek ve sonuna kadar kullanmak krize karşı kullanılacak en güçlü siperdir.

Yöneticilere Tavsiye-5: Yöneticiler firmalarının mevcut stratejisini sürdürmek için karar verme stillerini uyarlamaktan çekinmemelidirler. Örneğin borç finansmanından durağan koşullarda, normal zamanlarda hoşlanmasanız dahi kriz zamanlarında bunu bir dereceye kadar esnetmeniz fayda getirebilecektir.

Firmaların krize karşı direnme faaliyetleriyle ilgili söylenebilecek son argüman örgütsel bolluk düzeyinin önemidir. Örgütsel bolluk, bir örgütün içsel ayarlama baskılarına veya stratejilerindeki dışsal değişim baskılarına başarılı bir şekilde uyum sağlamasına imkan veren gerçek veya potansiyel kaynaklardır. Örgütsel bolluk aynı zamanda firmaların stratejilerinde değişim başlatmalarına da olanak sağlar. Bu nedenle kriz süresi uzadığında örgütsel bolluk düzeyi de düşeceğinden yani kaynaklar tükeneceğinden direnme yanıtları firmanın hayatta kalmasına yalnızca orta vadede katkı yapabilmektedir.

Peki uzun vadede katkı görmek için firmalar ne yapmalıdır? Bunun için firmalar yenilikçi yanıtlara yönelmekte, bu sayede de stratejik yenilenmelerini gerçekleştirebilmektedirler. Kriz günlerinde yöneticilerin karar verme durumlarındaki kısıtlamalar azalır ve düşünülmeyen/olanaksız olan fikirlerin hayata geçirilme fırsatı doğar. Tıpkı koronavirüs krizinde olduğu gibi mevcut çevresel belirsizlik firma faaliyetlerini genişletme nedeni olabilmektedir.

Yöneticilere Tavsiye-6: Kriz zamanlarında firma faaliyetlerinin kapsamını uyarlama ve genişletmede tamamlayıcı varlıklar önemlidir.

Yöneticilere Tavsiye-7: Kriz başlarında başka firmaları satın almak performansı artırabilmektedir. Örgütsel bolluk satın alma kararlarında faydalı olabilmektedir.

Yöneticilere Tavsiye-8: Güçlü CEOlar ve küçük yönetim kurulları krizden etkilenen firmaların daha hızlı harekete geçmesini sağlamaktadır.

Yöneticilere Tavsiye-9: Kriz zamanlarında dikey bütünleşmenin ortaya çıkardığı güçlü kurumsal yönetişim yapısı fayda getirmektedir. Ancak bu kriz harici zamanlarda geniş takdir yetkisi nedeniyle faillik diğer bir ifadeyle asil-vekil problemlerine yol açabilmektedir. Bu durum çok doğal karşılanmalıdır çünkü yönetim kurulunun üst yönetim takımını denetlemesi zayıf kalabilmektedir.

Firmaların krize yenilikçi yanıtlar vermelerinde önemli olan, zaten kıt ve değerli olan nakdi, kaynakları tasarruf ve direnme tedbirleri için kullanarak uzun bir süre oyalanmamak ve stratejik yenilenmeyi hayata geçirmek için fırsat boşluğunu kaçırmamaktır.

Firmaların krize karşı yaygın olarak uyguladıkları stratejik yanıtlardan sonuncusu iş faaliyetlerine son vermek yani bulundukları bağlamdan çıkmaktır. Çıkış yanıtı diğer yanıtlar başarısız olduğunda kaçınılmazlığın tabi sonucu olduğu gibi kaderci bakış açısı ve yargıların bir sonucu da olabilmektedir. Bunun anlamı yöneticilerin başka hiçbir hamlenin kriz zamanında firmanın hayatta kalmasına yardım edemeyeceğine inanmalarından dolayı işlerini durdurmalarıdır. Tabii iflasın aksine, çıkış hamlesi baştan planlanmış değerli bir stratejik karar da olabilir.

Yöneticilere Tavsiye-10: Özellikle savaştan etkilenen bölgelerde alt işletmeleri bulunan çok uluslu firmalar için çıkış yanıtı faydalı olabilmektedir. Ne düzeyde çıkış yapılacağını ise firmanın kırılganlığı belirlemektedir. Krize anlık maruz kalma derecesi, kaybedildiği takdirde yerine konmasının zor olduğu risk altındaki kaynakların oranı ve firmanın hasarla başa çıkma kapasitesi firmanın kırılganlığını belirlemektedir.

Yöneticilere Tavsiye-11: Firmanın kriz karşısında çıkış dinamiği karşılaştıkları afetlerin türüne de bağlıdır. Örneğin terörist saldırıları ile teknolojik afetlerde çıkış daha olasıyken; doğal afetlerde çıkma olasılığı daha düşüktür.

Yöneticilere Tavsiye-12: Çıkış kararlarında dışsal kurumlar da önemlidir. Örneğin yöneticilerin iş yaptıkları ülke yönetiminin doğal afet ve terörist saldırılarında etkili ve gayretli olduğunu algılamaları çıkış olasılığını azaltmaktadır. Güçlü ve gelişmiş kurumsal çevreler karışıklığın görünümünü ılımlı hale getirebilmekte ve böylelikle çıkmanın cazibesini azaltmaktadır.

Yöneticilere Tavsiye-13: Tabi şunun da altını çizmekte yarar var: Çıkış stratejik yenilenme için bir temel de oluşturabilir. Şöyle ki; taahhüt edilen kaynakları serbest bırakır ve yeni girişimlerin oluşturulması için bir fırsat yaratır. Bu nedenle çıkış kararı;hatrı sayılır bir maliyeti olsa ve başarısızlık etiketiyle damgalanma potansiyelini taşısa da yolun sonu anlamına gelmemektedir.

Epey uzun bir yazı oldu ama toparlayacak olursak, şu koronavirüs günlerinde tekrar gördük ki krizler örgütsel yaşamın her zaman var olan bir parçasıdır. Nasıl olmasın ki? Charles Perrow’un da dediği gibi “örgütler toplumunda” yaşamıyor muyuz ya da içinde bulunduğumuz toplum “örgütsel toplum” değil mi?

Ve belirtilen dört stratejik yanıt birbiriyle ne alakasız ne de ayrıktır. Biri diğerinin öncülü olabilmektedir. Hatta yukarıda belirttiğim gibi iş dünyasında başka stratejik yanıtlar da görülebilir. Örneğin bizim de önemli bir değerimiz olan düşene yardım etmek yani ihtiyaç zamanlarında diğer örgütlere yardım için örgütsel bolluk kaynaklarını kullanmak, başka firmalarla geçici ortaklıklar kurarak el birliğiyle krizi atlatmak veya kapitalist düzenin bir yansıması ve uzantısı olarak herkesin kendi can derdine düşmesi ile sektördeki küçük oyuncuların elde edilmesi bunlar arasında gösterilebilir.

Şanslıyız ki koronavirüs pandemisi çıktığından bu yana devletler bunun bilincinde olarak geçici finanslama, azaltılmış saat ödenekleri ve mali paketler gibi firmaları destekleyecek önemli tedbirler almışlardır. Bu tür kamu desteklerinin öncelikle direnme ve yenilikçi stratejik yanıtlar için kullanılması daha fazla fayda getirecektir.

Son söz olarak umarım bütün insanlar, firmalar, ülkeler ve toplumlar bu koronavirüs krizini en hafif bir şekilde atlatırlar. Hepinize sağlıklı günler dilerim.

Koronavirüs Pandemik Krizine Firmaların Verebilecekleri Stratejik Yanıtlar
Etiketlendi:                 

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir