Kurumsal Stratejiler ve Portföy Yönetimi

Kurumsal Stratejiler ve Portföy Yönetimi

İşletmeler stratejik yönetim süreçlerinde stratejiler belirlerken yönetim düzeylerine göre farklılıklar görülmektedir. Günlük işlerle ilgilenmeyen ve gelecekte değer artışını sağlayacak misyon ve vizyonu gerçekleştirmek için belirlenen stratejiler üst yönetim stratejileridir.

Bu stratejiler iki kategoride incelenebilir: Temel stratejiler ve Kurumsal stratejiler. Kurumsal stratejiler de kendi içinde çeşitlendirme ve çekilme diye ikiye ayrılır.

Temel Stratejiler

Temel stratejilerde mevcut iş ve temel faaliyet nedir? Bunlar sürdürülmeli ya da değiştirilmelimidir? gibi kararlar alınmaya çalışılır.

Temel stratejiler dört tanedir. Büyüme stratejileri işletmenin halihazırda devam ettiği işlerine yeni ürün ve hizmetlerin, pazarların veya süreçlerin eklenmesi ile uygulanırlar. Bu sebeple işletmenin paydaşları tarafından olumlu algılanan bir stratejidir.

Küçülme stratejilerini işletmeler mevcut işlerinden bir kısmını ya da tamamını geçici veya süresiz olarak terk ederek uygularlar. Tabi toplum ve paydaşlarda olumsuz çağrışımlar bırakabilmektedir.

Durağan stratejiler işletmelerin mevcut durumunu koruduğu stratejilerdir. Pazarın büyümediği ve işletmeye nakit akışı sağlamayan ancak hala gelir elde edilen alanlar uygulanır.

Karma stratejiler bu üç stratejinin farklı iş kollarında beraber veya art arda uygulanmasına denilmektedir.

Çeşitlendirme Stratejisi

İşletmenin yeni iş alanlarına girerek oradaki fırsatlardan faydalanmak ve ortalamanın üstünde kar sağlayarak değerini arttırmaya yönelik bir kurumsal stratejidir. Kendi içinde üç gruba ayrılırlar.

Düşük dereceli çeşitlendirme: Bu çeşitlendirme stratejisinde işletmeler gelirlerinin % 95’den fazlasını esas işten, % 5’e kadar kısmını da farklı işlerden sağlarlar. Bu işletmelere tek işte yoğunlaşan işletmeler de denir.

Orta dereceli çeşitlendirme: Gelirlerinin % 70-95 arasını tek işten, % 5-25 arasını da diğer işlerden elde eden işletmelerin uyguladığı çeşitlendirme stratejisidir ve bu işletmelere esas iş ağırlıklı işletmeler denmektedir.

Yüksek dereceli çeşitlendirme: Esas işlerinden elde edilen gelir tüm gelirlerinin % 70’inden daha düşük olduğunda yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisinden söz edilebilir. İlişkili çeşitlendirme yani tek merkezli çeşitlendirme stratejisinde esas işin dışındaki diğer işler esas iş ile benzer ya da aynıdır. İlişkisiz çeşitlendirme diğer adıyla kümelenmiş çeşitlendirme stratejisinde ise esas iş ile diğer işler arasında herhangi bir benzerlik yoktur ve tamamıyla değişik alanlardır.

Yukarıda sayılan çeşitlendirme stratejileri sadece işletmenin kendi kaynak ve yeteneklerine dayanarak yapılıyorsa bağımsız, başka işletmelerle işbirliği içinde ya da destek alınarak gerçekleştiriliyorsa bağımlı çeşitlendirme stratejileri de denebilirler. Stratejik ortaklıklar, birleşmeler ve satın almalar bağımlı çeşitlendirme stratejisine örnek gösterilebilir.

Çekilme Stratejisi

Bazı durumlarda işletmeler, işler kötüye gittiğinde ya da gelecekte daha fazla nakit akışı sağlayacak ve rekabet üstünlüğü getirecek iş alanlarında yeni açılımlar yapabilmek için küçülme yoluna gidebilirler. Bunun için çekilme stratejileri üç şekilde uygulanmaktadır.

Tasarruf stratejileri, işletmelerin verimliliğe yönelik önlemler almak amacıyla uyguladıkları, sahip oldukları bazı kaynaklarda kısıtlamalara gittikleri stratejilerdir.

Kısmi tasfiye stratejisi, işletmelerin mevcut iş ve faaliyetlerinden bir kısmını sürekli olarak terketmesi veya durdurması olarak uygulanır. Bu strateji tasarruf stratejisinden yeterli fayda sağlanamadığı ya da değer yaratmayan faaliyetler tespit edildiğinde seçilir.

Tam tasfiye stratejisi ise işletmenin tüm faaliyetlerinin durdurulması ve varlığının sona erdirilmesi olarak uygulanır. Genellikle de üçüncü şahıs işletmelerin zorlaması yoluyla gerçekleşir.

Çekilme stratejileri de çeşitlendirme stratejileri gibi bağımlı veya bağımsız olarak uygulanabilir.

Strateji Belirleme Teknikleri

Çeşitlendirme stratejileri uygulayan işletmeler bir süre sonra çeşitli işbirimlerinin olduğu bir portföye sahip olurlar. Bu işletmeler portföy yönetimi için nakit akışı yaratma esasına göre hangi işbirimlerinde büyüyeceklerini, çekileceklerini ve devam edeceklerini belirlemek için portföy analiz tekniklerini kullanırlar. Bu tekniklerden en popüler ve kullanışlı olanları BCG matrisi, HOFER matrisi ve YPM matrisidir.

BCG matrisi: Boston Danışma Grubu tarafından geliştirilen bu matris pazar büyüme hızını ve sektördeki göreceli pazar payını esas almaktadır. Matrisin dikey ekseni faaliyette bulunulan pazarın büyüme hızını temsil etmektedir. Bu eksenin orta noktası %10 olarak belirlenebilir. İşbiriminin pazar büyüme hızı cari yıl satışlarından geçmiş yıl satışları çıkarılıp çıkan sayın geçmiş yıl satışlarına bölünerek bulunur. Dikey eksenin üstü yüksek pazar büyüme hızını, alt kısmı ise düşük pazar büyüme hızını gösterir.

Matrisin yatay ekseni ise göreceli pazar payını göstermektedir. Eksenin orta noktası işbiriminin esas rakibiyle satışlarının eşit olduğu noktadır. Orta noktanın sol tarafı yüksek pazar payı, sağ tarafı ise düşük pazar payını işaret etmektedir. İşbiriminin göreceli pazar payı kendi satışlarının esas rakibin satışlarına bölünmesiyle bulunur.

İşbirimlerinin matris içine yerleştirilmesi sonucu yıldızlar alanında yer alan işbirimleri nakit akışı yaratmada ve varlık değerini yükseltmede yüksek ihtimale sahiptirler. Bu işbirimleri için büyüme stratejisi önerilebilir.

Köpekler yani sorunlular alanında bulunan işbirimleri ne nakit akışı yaratmada ne de varlık değeri yükseltmede hiç iyi değillerdir. Dolayısıyla küçülme stratejisinin uygulanması faydalı olacaktır.

İnekler yani nakit depoları alanındaki işbirimlerinin pazar payı yüksek ancak büyüme hızı düşük olduğu için sadece gelir getirebilirler. Bu sebeple durağan stratejiler izlemek yerinde olacaktır.

Son olarak belirsizler alanı ise büyüme hızı yüksek ama pazar payı düşük işbirimlerine evsahipliği yapmaktadır. Bu işbirimlerinin geleceği yönetimin kalitesine ve yapılacak yatırımlar bağlıdır. Durağan veya büyüme stratejileri izlenebilir.

HOFER matrisi: BCG matrisinin geliştirilmiş şekli olan HOFER matrisinde işbirimlerinin yaşam evresi analize katılmaktadır. Dikey eksende sektörel yaşam evresi gelişim, büyüme, toparlanma, olgunluk ve düşüş aşamalarından oluşmaktadır. Yatay eksen ise pazardaki rekabet durumunu güçlü, orta ve zayıf olarak göstermektedir.

Analiz sonucunda üst-sol tarafta yer alan işbirimleri için büyüme stratejisi, alt-sağ taraftaki işbirimleri için ise küçülme stratejilerinin kullanılması yerinde olacaktır.

YPM matrisi: Yönlendirici politika matrisi strateji belirleme tekniklerinden en kapsamlısı olarak görülebilir. Bu matriste dikey eksen işbiriminin rekabet durumunu, yatay eksen ise faaliyet gösterilen pazarın çekiciliğini göstermektedir. Rekabet durumu zayıf, orta ve güçlü; pazarın çekiciliği ise cazip değil, orta cazibe ve çok cazip olarak bölümlenmiştir.

Sol üst bölgedeki üç alanda yer alan işbirimleri nakit motorları olarak görülür ve küçülme stratejileri için uygundurlar. Sağ alt bölgedeki üç alanda yer alan işbirimleri büyüme motorları olarak adlandırılır ve büyüme stratejileri uygulanmalıdır. Orta şeritteki üç alan için ise gelir motorları oldukları için durağan stratejilerin seçilmesi yerinde olacaktır.

YPM matrisindeki eksenler çok sayıda ölçüt hesaba katılarak belirlenir. Misal olarak rekabet durumu için sektördeki konum, göreceli karlılık oranı ve temel yetenekler göz önüne alınabilirken, pazarın çekiciliği için pazarın büyüme durumu, karlılığı, ikame ürünlerin tehdit derecesi gibi unsurlar ele alınabilir.

Son olarak belirtmek isterim ki portföy yönetimi teknikleri sadece strateji alanında değil pazarlama gibi fonksiyonel alanlarda da ürün portföy yönetim matrisleri olarak kullanılmaktadır. Bu kurumsal stratejiler işletmenin stratejik yönetim sürecinin bir parçası olarak tercih edilmelidir.

Kurumsal Stratejiler ve Portföy Yönetimi

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir