Örgütsel Atalet ve Stratejik Yönetim

Örgütsel Atalet ve Stratejik Yönetim

Örgütsel atalet firmaların değişmesini engelleyen bir sürerliktir. Değişim örgütler için stratejik önemdedir. Stratejik yönetim süreci aslında bir değişim sürecidir. Oluşturulan stratejiler uygulanırken örgüt bir değişim yaşamaktadır. Bu sebeple örgütsel ataletin kaynaklarının bilinmesi ve bunların değişimin önünde durmaması için ortadan kaldırılması oldukça önemlidir.

Stratejik yönetim düşüncesi ilk zamanlarda ekonomik görüşlerden etkilenmiştir (özellikle de endüstriyel ekonomiden). Ancak zamanla çeşitli araştırmacılar tarafından kaynak tabanlı görüş geliştirilmiştir. Bu görüşe göre firmalar kaynak topluluğudur ve firmalar arasındaki performans farklılıkları ise büyük ölçüde kaynakların kalitesindeki farklılıklardan doğmaktadır. Geleneksel endüstriyel ekonomi yüksek kârların rekabetteki gizli anlaşmalara dayalı eksiltmelerden veya piyasaya giriş caydırıcılığı stratejilerinden kaynaklandığını savunurken, kaynak tabanlı görüş yüksek kârları uzmanlaşma için toplanan rantlar ve taklit edilmesi zor veya taklit edilemeyen kaynaklar olarak görmektedir.

Son yıllarda ise stratejik yönetimde ekonomik, sosyolojik ve psikolojik bilgilerden oluşan bir karışım mevcuttur. Stratejik yönetim alanı firmayı sadece değeri maksimize etmeye çalışan bir olgu olarak değil, aynı zamanda değişkenlikten uzak üretim faktörleriyle çalışan, muğlak üretim fonksiyonlarıyla başa çıkan ve son olarak kapalı bilgi yığınlarını ve kendi dışındaki itibar gibi nitelemeleri kontrol eden veya sahip olan (ki bunlar zaman içinde yatırım, faaliyet ve taklide cevap olarak evrilir) bir yapı olarak görmektedir.

Ekonomi eğilimli stratejik yönetim araştırmacılarının çabaları ile geliştirilen kaynak tabanlı görüş, örgütlerle ilgili varsayımlarını esneklik, kolektif eylem rasyonelliği ve düşüncelerin homojenliği gibi kavramlarla ifade etmiştir. Ancak görülmektedir ki örgütsel anlamda bu varsayımlar hatalıdır. Esneklik bu varsayımlardan en önemlisidir. Bu varsayıma göre örgütler rekabet koşullarındaki değişikliklere ve dış kaynaklı şoklara hızlı bir şekilde cevap vermektedir. Ancak gerçek, örgütlerin zorlukla değişebildiğidir. Benimsenen stratejileri ve stratejileri destekleyen yapısal formlar ile idari prosedürleri değiştirmek zor, riskli ve zaman alıcıdır. Bu esneklik yoksunluğu Richard Rumelt tarafından örgütsel atalet şeklinde ifade edilmektedir. Örgütsel atalet mevcut örgütsel yapı ve fonksiyonlarda güçlü ısrar anlamına gelmektedir. Eğer yapı etkiliyse, atalet maliyetsiz ve iddia edilebilir ki faydalıdır. Ancak örgütün yapısı veya uygulamaları verimsizse, atalet bir problemdir. Kaynak tabanlı görüşün temel sorusu “Firmalar neden farklıdır?” iken, örgütsel adalet “Değişim neden bu kadar zordur?” ya da “Örgütsel ataletin kaynakları nelerdir?” sorularını dikkate almıştır.

Rumelt’e göre örgütsel atalet olgusu basit bir uygulama problemi değildir. Eğer örgüt esneklikten yoksunsa, o halde ürün-pazar ve kurumsal stratejilerin formülasyonu temelden değiştirilmelidir. Şöyle ki ürün-pazar stratejisi örgütün ataletini dikkate almalı ve yeterli gerekçesi yoksa yeni atalet yaratmamalıdır. Örgütün karşılaştığı önemli bir strateji problemi ürün-pazar koşulları değil içsel atalet olabilmektedir. Ataleti analizin dışında bırakmak stratejik değişim ile inovasyonun karşılığını küçümsemektir. Stratejik yönetimin modern ekonomik analizleri, mülkiyet hakları, itibar, gizli know-how veya diğer stratejik kaynak ve yalıtımsal mekanizmalar tarafından sağlanan koruma yoksa, örgütün elde etmeyi umduğu kâr için rekabet edecek atik cevaplı rakipler varsaymaktadır. Ancak rakipler için atalet söz konusuysa bu analiz yanlıştır. Büyük stratejik başarılar rekabet içindeki örgütlerin zekâsı kadar ataletlerine de bağlıdır.

Örgütlerdeki atalet konusu stratejik yönetimle uzaktan bağlı iki alanda da oldukça hakimdir: örgütsel ekoloji (organizational ecology) ile evrimsel ekonomi (evolutionary economics). Örgütsel ekoloji firmaların değişmez olduğunu ve firma popülasyonlarının doğum, seçilim ve ölüm süreçleri yoluyla değiştiğini varsayarken, evrimsel ekonomi görüşünde fırsatsal inovasyon ve deneme yanılma süreçlerinin, çalışma rutinlerini ve politikaları etkilemesi nedeniyle firmaların her zaman uyumsal olmasa bile değiştiği varsayımı vardır.

Örgütsel ekolojide atalet, çevreye nispeten yavaş olan bir değişim şeklinde tanımlanmıştır. Bu yüzden de bir çevresel koşulda esnek olarak düşünülen firma, hızlı değişen bir çevrede rekabet ederken atalet içinde olabilir. Bu teoriye göre birçok atalet fiziksel varlıklar ve sosyal yapılardaki uzmanlaşmış yatırımların kaçınılmaz bir sonucudur. Daha özelde, bu uzmanlaşmış yatırımlar örgütlerin güvenilirlik ve hesap verebilirlik gereksinimlerini karşılamaktadır. Bir diğer ifadeyle ise aynı tip ürün veya süreci tekrarlı bir şekilde üretme gereksinimini ve dış paydaşlara kararları ve süreçleri doğrulama ve açıklama gereksinimini karşılamaktadır. Bu teoride kurumsallaşmayla beraber yeniden üretilebilirliğin tanımlanmasıyla, örgütlere üyelerinin örgütsel amaçları, otoriteyi, ilişkileri vb. sürekli bir şekilde sorgulamadığı bir karakter kazandırılmıştır. Örgütlerin, çevresel unsurlara nazaran değiştirilmesi oldukça zor olan çekirdek özelliklere sahip olduğu iddia edilmiştir. İfade edilen hedefler, otoritenin formu, temel teknoloji ve pazarlama stratejisi tanımlanan dört çekirdek özelliktir.

Evrimsel ekonomideki atalet açıklaması ise Carnegie okuluna ait sınırlı rasyonellik, rutinler ve kapalılığa dayandırılmıştır. Bu görüşe göre örgütlerin becerileri ve yetenekleri, görevleri yerine getirme rutinlerine bağlıdır. Bu rutinler ve bunların rutin olduğu gerçeği beceri setini ve firmanın hafızasını oluşturmaktadır. Bu çerçevede atalet firmaların doğal gidişatıdır. Firmalar hangi iş yapış rutinlerine sahipse sadece onları yapabilir. Yeni bir görev için rutin eksikliği yaşanırsa, bu yeni görev gerçek anlamda yerine getirilemeyecektir.

Örgütsel ekoloji ile evrimsel ekonominin atalet üzerine getirdiği bakış açıları faydalı olsa da ne kapsayıcı ne de analitiktir. Rumelt’e göre stratejik yönetim alanında örgütsel ataletin beş kaynağı vardır ve  şöyle sıralanabilir: bozuk algı, körelmiş motivasyon, başarısız yaratıcı karşılıklar, örgütsel politik çıkmazlar ve eylem kesintileri.

Örgütsel ataletin üstesinden gelebilmek için değişim, değişim içinse algılama gerekmektedir. Örgütlerdeki bozuk algı çeşitli nedenlerle oluşabilmektedir. Bunlardan biri geleceği net bir şekilde görememe, diğer tabirle miyopidir. Örgütsel miyopinin en basit oluşumu yöneticinin başka bir firmayla anlaşması ve dolayısıyla gelecek getirilerden ziyade kısa vadeli getirilere odaklanılmasıdır. Bir diğer miyopi oluşumu firmanın kısa vadeli kontrol araçlarına aşırı yoğunlaşmasıdır. Bu durum bireylerin dikkat ve çabalarını mevcut örgütsel performansa yöneltmesiyle oluşmaktadır. Miyopi oluşumunda son unsur çalışanların zamansal indirgeme yapamamalarına karşı koyacak planlama sistemlerinin başarılı olamamasıdır.

Bozuk algının diğer nedeni yöneticilerin arzulanan veya doğru olduğuna inanılan bilgiyi inkar etmesi ve geçmiş başarılardan gurur duyarak yapılan kibir yapmasıdır. Kibir ve inkar ile bozulan algı örgütsel değişimi engellemektedir. Yöneticilerin kibri bazı durumlarda batıl öğrenme ile de açıklanabilmektedir. Yöneticiler geçmişteki başarılarını hiçbir nedensel ilişki olmasa ve tamamen tesadüfi faktörlerle oluşsa bile öğrenmekte ve orada benimsedikleri politika ve stratejilere her durumda başvurmaktadırlar.

Son olarak bozuk algının nedeni düşüncelerin bir oluk içinde seyretmesi olabilmektedir. Bu tür oluklanmış düşünce içerisine grup içindeki bireylerin düşüncelerinin tek bir yerde toplandığı grup düşüncesi, yanlış metaforların kullanılması ve yapısı ve işlevi itibariyle fiziksel alışkanlıkların benzeri olan zihinsel alışkanlıkların oluşması dahil edilebilir.

Körelmiş motivasyon, bozuk algı düzeltilmiş olsa dahi, değişim ihtiyacının net bir şekilde hissedilmemesi ile ifade edilebilir ve değişime direnilmesiyle sonuçlanabilir. Bu tür motivasyon söndürücülerden biri değişimin doğrudan maliyetidir. Değişimin örgütsel başarısızlık hatta kapanma riski getirmesi, faaliyetleri bozması ve yüksek meblağlı çaba gerektirmesi sıkça rastlanılan durumlardandır.

Körelmiş motivasyonun diğer nedeni firmanın ürettiği yeni ürünün eski ürünün pazar payını ve satış hacmini düşürmesiyle ilişkilendirilen maliyetlerdir. Bu tür maliyetlerin müşteri sadakatinin yüksek olduğu örgütlerde oluşma ihtimali daha fazladır. Sadık müşteriler ürünlerini satın aldıkları firmaların rakiplerinin yeni ürünlerine karşı firmalarını değiştirmezken; bağlandıkları firmaların yeni ürünlerinde eski ürün alışkanlıklarını bırakabilmektedirler.

Son olarak körelmiş motivasyon sübvansiyon rahatlığından da doğabilmektedir. Firma başka bir firma tarafından doğrudan ya da dolaylı sübvanse ediliyorsa değişim motivasyonu azalacaktır. Doğrudan sübvansiyon yönetimin kayıplarının bir şekilde karşılanması şeklinde olurken; dolaylı sübvansiyon yapay transfer fiyatları veya firmaları bir arada tutma dolayısıyla da tekil ölçümlerin elde edilememesi yoluyla gerçekleşebilmektedir.

Örgütlerde algı oldukça keskin, motivasyon ise oldukça net olsa dahi başarısız yaratıcı karşılıklar ataletten kurtulmayı zor kılabilir. Başarısız yaratıcı karşılıklar durum analizlerinde veya karar verme durumlarında kendini gösterebilmektedir. Örgütlerin kendilerinde görmek istemedikleri bu karşılıkların bir grubu hız ve karmaşıklıktan doğmaktadır. John Boyd adlı askeri stratejistin geliştirdiği OODA döngüsü (Observe, Orient, Decide, Act) gözlem, yönelme, karar verme ve eyleme geçme adımlarını en hızlı tamamlayan kişi veya örgütün rakibini alt edeceğini söylemektedir. Başka bir ifadeyle rakiplerin hızlı manevralarına karşı firmaların analizleri donup kalabilmekte veya engellenebilmektedir. Benzer bir başarısız yaratıcı karşılık karar durumlarının karmaşıklığı arttıkça ortaya çıkmaktadır. Karar vermedeki karmaşıklık olayları kızıştırmaktadır.

Başarısız yaratıcı karşıklıkların diğer nedeni reaktif zihin setleridir. Örneğin faaliyette bulundukları pazarın olgun olduğunu düşünen firmalar karşılaştıkları problemlerin pazardan kaynaklandığını, kendilerinden kaynaklanmadığına inanırlar, dolayısıyla da aktif olmak yerine reaktif davranışlar sergilerler. Üst yönetim takımları da bazen reaktif zihinde olabilmektedirler. Bunun nedeni üst kademe teorisinin belirttiği üzere farklık demografik ve bilişsel özelliklere sahip kişilerin yönetim kurullarını oluşturmasıdır.

Örgütlerin çevreye verdikleri karşılıkların yaratıcılıktan uzak ve başarısız olmasının bir nedeni de belirlenen vizyonların yetersiz olmasıdır. Gerçeklikten ve samimiyetten uzak hazırlanan vizyonlar firmayı hedeflerine ulaştıramayacak, ataleti sonlandıramayacak ve değişim getiremeyecektir. Firmanın karşılaştığı problemlere duyarsız kalan vizyonlar da yetersizdir. Ayrıca üst yönetimin hazırlanan vizyona güvenmemesi, vizyonun geçici olduğunu düşünmeleri de stratejik olması planlanan vizyonu etkisiz hale getirebilmektedir.

Örgütlerdeki çalışanlar davranışlarında ve insani etkileşimlerinde çoğu zaman güç ve otoritelerini kullanmaktadırlar. Bu durum örgütsel politika, işyeri politikası veya ofis politikası gibi kavramlarla ifade edilmektedir. Bu durumlarda karşılaşılan örgütsel politik çıkmazlar veya tıkanıklıklar da örgütlerin yaşadıkların ataletin bir diğer kaynağıdır. Firmanın her bir departmanın kendi politik davranışının olması çıkmaz oluşturabilmektedir. Planlanan değişimler kaçınılmaz bir şekilde bazı departmanların kaynak ve prestij kazanmasıyla, bazılarının ise kaybetmesiyle sonuçlanacaktır. Kazanan ile kaybeden departmanlar arasındaki bu tarz çekişmeler değişimin yavaş ilerlemesine neden olacaktır.

Örgütsel politik çıkmazların diğer nedeni ölçülemeyen düşüncelerdir. Çalışanlar çoğu zaman samimi ancak farklı düşüncelere sahiptirler. Herhangi bir karar durumunda alternatifler arasında konsensüs oluşturamayan örgütler, takılıp kalacaklardır. Bu durumda hızlı olmak icap ediyorsa stratejik liderler grup kararı süreçlerini göz ardı edip, bireysel karar almalıdırlar. Ancak süreç önemli ve düşünceler de farklıysa, atalet kaçınılmaz sonuç olacaktır.

Örgütlerdeki yerleşik değerler de örgütsel politik çıkmazları doğurabilmektedir. Çalışanların ve departmanların ürün, strateji veya işi yapış şekline duygusal ve değerli bağlılıkları, değişimin önünde engel olabilmektedir. Bir iş yapıldıkça, bu işe verilen değer de artmaktadır. Bu şekilde oluşan yerleşik değerin psikolojik yönü uyuşmazlık azaltımıdır. Örgütlerin kurallar, normlar ve inançlar gibi çeşitli kurumlarla etkileşim içerisinde oluştuğunu öne süren yeni kurumsal teoride de yerleşik değerler merkezi konumdadır. Örgütsel politik çıkmazların bir kaynağı olarak yerleşik değerler basit bir ayak diretme değil, vatanseverliğin örgütsel eşdeğeri olarak kabul edilmektedir.

Örgütsel ataletin son kaynağı eyleme geçmeyi engelleyen kuvvetler yani eylem kopukluklarıdır. Bu kopuklukların ilk nedeni liderin harekete geçmemesidir. Kelime anlamı itibariyle yol gösteren, önde olan anlamlarına gelen liderler çoğu zaman değişimin başlatıcılarıdırlar. Ancak liderler çeşitli nedenlerle statükoyu koruma eğiliminde olabilmektedirler. Bu nedenler arasında statükonun mimarları olmaları nedeniyle ego ilgilenimine sahip olmaları, değişimle gelecek yapıların ve stratejilerin bilinmeyişi ve liderlerin çeşitli konularda kurdukları bağlılıkları reddetmek istememeleri gelmektedir.

Eylem kopukluklarının ikinci nedeni örgütlerdeki gömülü rutinlerdir. Firmalar bir süreçler topluluğudur ve bu karmaşık süreçler içerisinde atalet barındırmaktadırlar. Bunun nedeni süreçlerle beraber çalışanlarda bazı alışkanlık ve rutinlerin oluşmasıdır. Bunlar ise değişimin önünde engel olarak durabilmektedir.

Çalışanların kolektif eylemde bulunamamaları da eylem kopukluklarını doğurabilmektedir. Bunun en bariz örneği üst yönetimin bir konuda ilk hamleyi yapma isteğinde bulunması ancak bu hamlenin değip değmeyeceği konusunda ikilemde kalan çalışanların bu çağrıya önem vermemeleridir. Bu ikilemin iyi bir tasviri kültürel olabilmektedir. İşbirliğinden ziyade rekabet etmeye alışmış çalışanlar kolektif davranışlarda bulunamamaktadır. Rekabet kültüründen işbirliği kültürüne geçiş kolay bir şekilde gerçekleştirilemediği için bu durum çoğu zaman örgütsel ataletin aşılmaz bir kaynağı olabilmektedir.

Eylem kopukluklarının bir nedeni de yapılmak istenen iş ile firmanın yetenekleri arasında fark olmasıdır. Realite ile istek arasındaki bu yetenek boşlukları diğer bir ifadeyle gerginlik sabit bir halde kalmalıdır. Bu boşluk büyüdükçe cesaret kırıcılığı artacak ve dolayısıyla da değişime engel olacaktır.

Görüldüğü üzere örgütsel atalet geniş bir yelpazede çeşitlilik gösteren faktörlerce oluşmaktadır. Bozuk algı, körelmiş motivasyon, başarısız yaratıcı karşılıklar, örgütsel politik çıkmazlar ve eylem kopuklukları ile ortaya çıkan atalet, örgütsel değişimin önünde engel oluşturmaktadır. Örgütsel ataletin kaynaklarının ortadan kaldırılması stratejik yönetim faaliyetlerinin etkin ve etkili yürütülmesini sağlayacaktır.

Örgütsel Atalet ve Stratejik Yönetim

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir