Strateji Değerleme, Kontrol ve Denetim

Strateji Değerleme, Kontrol ve Denetim

Stratejik yönetim sürecinin son aşaması strateji değerleme ve kontroldür. Oluşturulan ve uygulanan stratejilerin yüksek performans getirip getirmediği, kararların hatalı olup olmadığı ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlanıp sağlanmadığı strateji değerleme ve kontrol aşamasıyla anlaşılır.

Strateji değerleme temelde üç faaliyetten oluşmaktadır: Stratejinin temelinde yatan sebeplerin incelenmesi, beklenen sonuçların gerçek sonuçlarla kıyaslanması ve gerçekleşen performansın planlara uyması için düzeltici eylemlerin uygulamaya geçirilmesi.

Uygulanan bir stratejinin değerlendirmesinin yapılabilmesi için dört ölçüt önerilmiştir. Bu ölçütlerden ilki tutarlılıktır. Bunu anlamak için tutarsızlıkların kişi bazlı olup olmadığına bakılır. Eğer kişi bazlı değil de sorun bazlı eğilimi gösteriyorsa tutarsızlıktan söz edilebilir. İşletme içindeki bir bölümün başarısı diğer bir bölümün başarısızlığı ise gene stratejilerin tutarsızlığından bahsedilebilir. Kurallarla ilgili problemler üst yönetime taşınmaya devam ediyorsa bu durumda da stratejiler tutarsız olabilir.

İkinci ölçüt uyumdur. Burada kastedilen stratejilerin değerlendirilmesinde strateji uzmanlarının bireysel eğilimlerle çalışanların eğilimlerini incelemesidir.

Üçüncü ölçüt uygulanabilirliktir. Uygulanan strateji işletmenin sahip olduğu kaynaklara aşırı yüklenmemeli ve çözülmesi güç alt problemler oluşturmamalıdır.

Dördüncü ölçüt faydadır. Uygulanan strateji sektör ortalaması üstünde kâr getirmeli ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamalıdır. Konum, beceri ve kaynaklardaki üstünlükler fayda olarak nitelenmektedir.

Strateji değerleme aşamasında yönetim beklentileri ve varsayımları sorgulamaya başlamalıdır. Belirlenen hedef ve değerler gözden geçirilmelidir. Değerlendirme ölçütleri adına alternatifler oluşturmak için yaratıcılık teşvik edilmelidir. Çalışanlar ve yöneticiler organizasyonu başarıya götüren hedefler yönünden sürekli haberdar edilmelidir. Başarı faktörleri değiştikçe düzeltici eylemler belirlenmeli ve buna organizasyonun tüm üyeleri katılmalıdır. Beklentiler ve varsayımlar sonuçlardan yüksek farklılık gösterirse strateji oluşturma aşamasındaki faaliyetler (vizyon ve misyon bildirgelerinin geliştirilmesi, dış çevre analizi, iç çevre analizi vb.) yenilenmelidir.

Strateji değerleme aşamasında işletmenin uyguladığı stratejinin esaslarını yeniden incelenmesi ilk yapılacak olandır. Bunun için rakiplerin eylemleri, talepte yaşanan değişimler, teknolojik değişiklikler, ekonomik gelişmeler, demografik kaymalar gibi dış etkenler ile etkisiz stratejilerin seçilmiş olması, yapılacak faaliyetlerin zayıf olması, hedeflerin aşırı iyimser olması gibi iç etkenler analiz edilmelidir.

İkinci olarak organizasyonun performansı ölçülür. Bu kapsamda beklenen sonuçlarla mevcut sonuçların karşılaştırılması, planlarda yaşanan sapmalar, bireysel performansların değerlendirilmesi ve stratejik yönetim sürecinin incelenmesi yapılmaktadır. Uzun ve kısa vadeli hedefler ölçülebilir ve kolaylıkla doğrulanabilir kriterleriyle incelenir.

Strateji değerlendirmede çeşitli ölçütler arasından doğruların bulunması organizasyonun boyutuna, faaliyet gösterilen sektöre, stratejilere ve yönetim felsefesine bağlı olarak değişmektedir.

Genel olarak kullanılan nicelik ölçütünde işletmenin performansı farklı sürelerde kendisiyle, rakiplerle ve sektör ortalamalarıyla karşılaştırılmaktadır. Bu kapsamda yatırım getirisi (ROI), özsermaye getirisi (ROE), kâr marjı, pazar payı, aktif büyümesi, satış büyümesi, hisse başı kazançlar ve borç-öz sermaye oranı kullanılmaktadır.

Strateji değerleme aşamasının son faaliyeti düzeltici eylemlerin uygulanmasıdır. Organizasyon yapısının değiştirilmesi, çalışanlardan bir kısmının değiştirilmesi, işletme misyonunun revize edilmesi, yeni ilkelerin tasarlanması, sermaye artırımı için hisse çıkarılması, satış takımındaki çalışan sayısının artırılması gibi değişiklikler işletmenin gelecekte daha iyi bir pozisyonda olması için yapılabilmektedir.

Düzeltici eylemlerden istenen işletme içi güçleri aktifleştirme, dış fırsatlardan önemli olanlarında yararlanma, içteki zayıflıkları düzeltme ve dış tehditleri önlemedir. Ayrıca düzeltici eylemler istikrarlı, sosyal sorumluluk sahibi, uygun miktarda risk içeren ve doğru zaman seçimi özelliklerinde olmalıdır.

Strateji değerleme aşamasında kullanılabilecek bir araç kurumsal karne (Balanced Scorecard)’dir. Bu stratejik araçta organizasyon finansal performans, müşteri bilgisi, işletme içi işlemler ve öğrenme ile büyüme açılarında değerlendirilir.

Uzun dönemli endişeleri kısa dönemlilerle, finansal endişeleri finansal olmayanlarla ve içerdeki endişeleri dışarıdakilerle dengelemeyi hedefleyen kurumsal karnede stratejiler altı anahtar öğe etrafında değerlendirilmektedir: Müşteriler, Yöneticiler/Çalışanlar, Faaliyetler/İşlemler, Toplum/Sosyal Sorumluluk, İş Ahlakı/Doğal Çevre ve Finans.

Stratejilerin değerlendirilmesi aşamasında işletmelere faydalı olabilecek bir diğer araç da Fortune dergisinin her yıl yayınlanan en beğenilen şirketler araştırmasıdır. Bu değerlendirme araştırmasında yönetim kalitesi, yenilikçilik, ürünlerin/hizmetlerin kalitesi, uzun dönemli yatırım değeri, finansal sağlamlık, toplum ve çevre sorumluluğu, yetenekli kişileri çekme, geliştirme ve tutma becerisi, işletme varlıklarının kullanımı ve uluslararası ticaret zekâsı nitelikleri kullanılmaktadır.

Strateji değerleme aşamasının etkin şekilde yapılabilmesi için bazı gereksinimler karşılanmalıdır. Öncelikli dengeli ve anlamlı olmalı, faydalı bilgileri zamanında temin etmelidir. Kararlar baskılanmamalı, karşılıklı anlayış, sağduyu ve güven teşvik edilmelidir. Bölümler arası işbirliği olmalıdır. Eylemler basit olmalıdır.

Stratejik yönetim sürecinin uygulanma amaçlarından biri istenmeyen olaylara hızlı cevaplar verebilmektir. Bunun için strateji değerleme aşamasının bir parçası olarak olası durumlar planının geliştirilmesi faydalı olabilmektedir. Belirli anahtar olayların beklendiği gibi gerçekleşmemesi durumunda yürürlüğe alınabilecek alternatif planlar olarak tanımlanan olası durumlar planında sadece yüksek önceliğe sahip alanlar olmalıdır.

Büyük bir rakibin piyasadan çekilmesi, satışların düşük olması sonucu kâr kayıpları, yüksek talepler, doğal afetler sonucu üretim tesislerinin kullanılamaz olması ve geliştirilen ürünün çabuk eskimesi gibi durumlar sonucunda olası planlar kullanılabilir.

Bu tür değişiklikler işletme için fırsatlar da yaratabilir. Olası durumlar planı ile değişime çabuk tepki verilebilir, kriz durumlarında panik engellenebilir ve yöneticiler gelecekteki olumsuz değişikliklere karşı şartlara daha adapte duruma gelebilirler.

Olası durumlar planlaması sürecinde şunlar yapılmalıdır:

  1. Stratejilerin gidişatını değiştirebilecek faydalı ve faydasız olaylar tanımlanmalı.
  2. Bu olayların muhtemel oluşma zamanları hesaplanmalı.
  3. Her bir olayın potansiyel fayda veya zararı kestirilmeli.
  4. Uygulanabilir bir olası durumlar planı geliştirilmeli.
  5. Planın karşı etkisi değerlendirilmeli ve fırsat ve zararlar tahmin edilmeli.
  6. Erken uyarı işaretleri belirlenmeli.
  7. Olaylar karşısında gelişmiş eylem planları geliştirilmeli.

Strateji değerlemesinde kullanılan bir diğer araç ise mali ve çevresel denetimdir. Mali denetim sürecinde ekonomik hareketler ve olaylar ile ilgili değerlendirmeler yapılmaktadır.

Çevresel denetim ise mali denetim gibi katı olmakla birlikte, çalışanların kurumsal çevre politikalarının tasarlanması ve uygulanmasına yardımcı olabilecekleri eğitim atölyelerini kapsamalıdır.  Bu politikalar bütçelendirilmeli ve gerekli fonlar ayrılmalıdır. Son olarak paydaşları bilgilendirmek amacıyla uygulanan faaliyetleri gösteren Çevre Politikası Beyanı yayınlanmalıdır.

Özetle strateji değerleme ve kontrol aşamasının başarıyla uygulanması organizasyonların uzun süre hayatta kalabilmeleri için çok önemlidir. Bu aşamada yapılacak kontrol ve denetimler işletmenin yararına olacaktır.

Strateji Değerleme, Kontrol ve Denetim
Etiketlendi:

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir