Stratejik Karar Vermede Yapılan Bilişsel Basitleştirmeler

Stratejik Karar Vermede Yapılan Bilişsel Basitleştirmeler

Stratejik karar verme (strategic decision making) işletmelerde üst düzey yöneticilerin karşılaştıkları bir karar verme türüdür. Bu karar verme durumunun her gün yaşanmamasından ötürü bir yapısı yoktur ve ayrıca yenilik, karmaşıklık ve açık uçluluk özellikleriyle karakterize edilmektedir. Bu sebeple yöneticiler stratejik kararlar verirken birçok bilişsel basitleştirmeden (cognitive simplification) faydalanmaktadır. Maalesef ki bu bilişsel basitleştirmeler alınan kararların sağlıklı olmasını engellemektedir.

Kestirme yollar ve yanlılıklar şeklinde açıklanabilen bilişsel basitleştirmeler, stratejik karar vermenin her aşamasında etkili olabilmektedir. Bu aşamalara baktığımızda stratejik karar verme üzerine farklı aşamaları içeren birçok modelin geliştirildiğini görürüz. Örneğin Hofer ve Schendel strateji belirleme, çevre analizi, kaynak analizi, boşluk analizi, stratejik seçenekler, strateji değerleme ve strateji seçiminden oluşan yedi aşamalı bir model önerirken; Mintzberg belirleme safhasında kararın tanınması ve teşhisi, geliştirme safhasında arama ve tasarım, seçim safhasında ise ekranlama, değerlendirme ve yetkilendirme aşamaları olmak üzere farklı bir model sunmuştur.

Bu stratejik karar verme modellerine ek olarak Glueck uygulama aşamasını da ekleyerek çevresel tehdit ve fırsatlar ile işletmenin karşılaştırmalı avantajlarının belirlendiği değer biçme, stratejik seçeneklerinin dikkate alındığı ve uygun stratejinin seçildiği seçim, uygulama ve değerlendirme olmak üzere dört aşamadan oluşan modelini sunmuştur.

Son olarak bu modellerden farklılaşan Mazzolini’ye ait stratejik karar verme modelinden bahsetmek gerekmektedir. Mazzolini oluşturduğu modelinde karar ihtiyacının tanımlanması, seçeneklerin ve eylemin aranması, eylem planlarının araştırılması, değerlendirme ile onaylamanın yapılması ve uygulamaya konulmasını içeren beş aşamadan bahsetmektedir.

Görüldüğü üzere bu modeller stratejik yönetim süreci aşamalarına benzemektedir. Görüldüğü üzere farklı modellerde farklı isimler ve aşamalardan oluşsa da stratejik karar vermeyi dört aşamaya indirgeyebiliriz: 1) Hedef Formülasyonu / Problem tanımlama 2) Stratejik Seçenekler Üretme 3) Değerlendirme ve Seçme 4) Uygulama.

Stratejik karar vermedeki bilişsel basitleştirmeleri açıklamaya başlamadan önce, davranışsal strateji ve davranışsal karar verme üzerine yapılan araştırmaların katkısını buraya not düşmekte yarar görmekteyim. Bu iki konuya ilişkin sosyal ve bilişsel psikolojik yaklaşımlar, karar verme üzerinde etkili olan birçok kestirme yol ve yanlılığı ortaya çıkarmıştır.

Asıl mevzuya girecek olursak, hedef formülasyonu / problem tanımlama aşamasına ilişkin dört bilişsel basitleştirme sürecinden bahsedebiliriz:

  • Önceki hipotez yanlılığında (prior hypothesis bias) yöneticiler ilk görüşüne veya fikrine ters düşen hatta yanlışlayan yeni bir bilgiye karşı olduğundan daha az bir değer yüklemektedirler. Bu yanlılık çıpalama yanlılığına oldukça fazla benzemektedir.
  • Ayarlama ve çıpalama (adjustment and anchoring) yanlılığı yöneticilerin hedef belirlerken veya karar verme problemini saptarken yeni bir bilgiyle karşılaşsa bile ilk duruma çıpalamasına, karar verme ortamını yeni bilgiye %100 ayarlayamamasına işaret etmektedir. (Çıpa aslında bir denizcilik terimidir. Gemilerin karşılaştıkları dalgalara, akıntılara kapılarak yer değiştirmemesi için gemicilerin suya attıkları, zincirle gemiye bağladıkları, ucu çengelli ağır demire denmektedir.)
  • Belli bir stratejik karara zamanını ve firmanın kaynağını ayıran yönetici, sonuçlar kötüye işaret etmesine veya kayıpları artış göstermesine rağmen bu kararında ısrarcı olabilmektedir. Artan bağlılık (escalation of commitment) olarak adlandırılan bu yanlılık bazı durumlarda verilen kararların nasıl bir bataklığa dönüştüğünü anlatmaktadır.
  • Bu aşamadaki son yanlılık analojilerle yoluyla akıl yürütme (reasoning by analogies) olarak yöneticilerde ortaya çıkmaktadır. Analoji ya da benzeşim, benzeşme ortak yönleri bulunan iki şey arasında gerçekleşmektedir. Yöneticiler bu yanlılıkla bazen imgelerle içinde bulundukları kompleks olayları basit veya küçük olanlarla benzeştirmektedirler.

Stratejik karar vermenin ikinci aşaması olan stratejik seçenekler veya alternatifler üretmeye geldiğimizde gene dört adet bilişsel basitleştirmeyle karşılaşmaktayız:

  • Bazı durumlarda yöneticiler kararlarında tek bir seçenekle yüz yüze gelirler. Bunda tek sonuç hesaplaması (single outcome calculation) etkili olmaktadır. Bu yanlılıkta karar verme merciindeki yönetici hedefini, erişmek istediği değeri ve eylemi teke indirmektedir.
  • Olanaksızlık çıkarımları (inferences of impossibility) ise birden fazla seçeneği bulunan yöneticinin sergilediği bir yanlılıktır. Bu durumda stratejik bir karar verecek olan yönetici tercih etmekte uzak olduğu seçeneklerin olumsuz yönlerini öne çıkarıp bu seçenekten iyice uzaklaşmaktadır. Belki de yanlı olarak uzaklaştığı seçeneklerden biri seçtiği seçenekten daha karlı olacaktır.
  • Birden fazla stratejik seçeneği olan yöneticiler bazen ise bir seçeneğe daha fazla değer yükleyebilmektedir. Buna seçenekler arasındaki değer dengesinden kaçınma (denying value trade-offs) denmektedir.
  • Çeşitli durumlarda aynı seçeneği kullanma durumu problem seti (problem set) yanlılığı ile açıklanmaktadır. Sadece bir seçeneğin kullanılması alternatif seçeneklerin geliştirilmesini zorlaştırabilmektedir.

Son aşama olan değerlendirme ve seçme aşamasında yaygın olarak üç yanlılığı görüldüğü bilinmektedir:

  • Bu yanlılıklardan ilki olan temsil yanlılığında (representativeness) yöneticiler uygulanacak seçeneği belirlemede olduğundan fazla değer yüklemektedirler. Bu seçimlerinin problemli durumu iyi şekilde temsil ettiğini düşünürler. Bu kestirme yol genellemeler yapılmasını sağlamaktadır. Küçük sayılar yasası olarak bilinmektedir.
  • Yöneticiler yaptıkları seçimle daha büyük bir etki oluşturmayı amaçlarken, meydana gelen etki beklentiden uzak olabilmektedir. Bu şekilde kontrol yanılsaması (illusion of control) yöneticilerin yanlı tahminler yapmasına neden olmaktadır.
  • Araştırmalar göstermiştir ki, yöneticiler tarafından seçilen alternatiflerin muhtemel sonuçları seçilmeyenlere göre daha eksiksiz tanımlanmıştır. Kısmen betimlenmiş seçeneklerin değerini düşürme (devaluation of partially described alternatives) eğiliminin gösterilmesi, karar vericiler için daha fazla belirsizlik taşımasından kaynaklanmaktadır.

Özetle yöneticiler stratejik karar verme rollerini yerine getirirlerken farkında olmadan birçok yanlılık içine düşerler. Sergilenen bu bilişsel basitleştirme süreçlerinin minimuma indirilmesiyle, işletmelerin stratejik yönetim pratikleri bütüncül olarak daha iyi sonuçlar ortaya çıkarabilecektir.

Stratejik Karar Vermede Yapılan Bilişsel Basitleştirmeler

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir