Stratejik Yönetimde İç Çevre Analizi

Stratejik Yönetimde İç Çevre Analizi

Stratejik yönetimde başarılı olabilmek için çeşitli analizler desteklenmiş bir stratejik yönetim sürecine ihtiyaç duyulmaktadır. Strateji oluşturma, uygulama ve değerleme konularında efektif olan işletmelere bakıldığında hepsinin gerek dış çevre analizini gerekse iç çevre analizini önem vererek yaptıkları görülecektir.

İç çevre analizi ile işletmenin analizi aynı anlama gelmektedir. Bu konuda yalnızca finansal göstergelere bakılıp, finansal analizler yapılırsa bu iç çevre analizi yetersiz olacaktır. Bu sebeple temel yetenekler, değer zinciri, SWOT ve kurum karnesi analizleri yapılmalı ve örgüt kültürünün oluşturulması amaçlanmalıdır.

İşletmeler yaşamlarını devam ettirirken maddi veya maddi olmayan birçok varlıktan yararlanırlar. Bu varlıkların koordineli bir şekilde yararlı olarak kullanılma kapasitesi ise yeteneklerle ölçülür. Bu yetenekler her işletmede var olabileceği gibi bazen özgün yetenek halini de alabilmektedir. İşte örgüt için sürdürülebilir rekabet üstünlüğü getirecek olan bu temel yeteneklerdir.

Temel yetenekler analizi kapsamında yeteneklere dört ölçüt ile bakılır: Değerli olması, nadir olması, taklit edilemez olması ve ikame edilemez olması. Eğer yetenek müşteri ve rakipler tarafından değerli görülüyorsa, rakipler sahip değilse, taklit edilmesi imkânsız veya çok maliyetliyse ve herhangi bir alternatif ile ikame edilemiyorsa, bu yetenek temel yetenek sınıfına girer.

Kimi görüşe göre temel yetenek bir tane olup, o da yenilik yapabilmek olsa da; değerli, nadir, taklit edilemez ve ikame edilemez ölçütleriyle temel yetenekler üç kategoriye ayrılır. Müşteriye yakınlık sağlayacak marka yönetimi, satış, tutundurma gibi pazara giriş temel yetenekleri;  işletmeye çeviklik ve esneklik kazandıracak stok yönetimi, toplam kalite yönetimi gibi bütünleştirici temel yetenekler; ürün ve hizmetin müşteri için farklılaşmasını sağlayan fonksiyonelleştirici temel yetenekler.

İşletmeler yukarıdaki dört ölçüte göre temel yeteneklerini belirlemeli, bu temel yeteneklerle ilgili olan faaliyetleri yürütüp diğer faaliyetleri dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) ile yürütmeli ve yalın bir örgüt yapısı oluşturmalıdırlar. Temel yetenekler analizi sonucunu göz önünde tutarak ise sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayacak stratejiler geliştirmelidir.

Temel yetenekleri doğrultusunda faaliyetlerde bulunan işletmelerin amacı müşteri nezdinde değer yaratarak uzun vadeli yaşamını sürdürmektedir. Bu değer yaratımı ise temelde rekabet stratejilerinden olan maliyet liderliği sağlanması veya ürünlerin farklılaştırılması yoluyla olmaktadır.

Değer yaratmak amacıyla işletmenin temel ve destek faaliyetlerinin analiz edilmesiyle değer zinciri analizi yapılmaktadır. Bu analiz sonucunda işletmeler temel ve destek faaliyetlerini sinerjik biçimde uyumlaştırıp ürün ve hizmetlerinin değerini arttırmakta, sektördeki rekabet alanlarını tespit edebilmekte ve sektörde etkili olacak rekabet stratejilerini belirleyebilmektedirler.

Değer zinciri içerisindeki temel faaliyetler işletme içi lojistik, üretim, dağıtım, pazarlama ve satış ile satış sonrası hizmet iken; destek faaliyetler satın alma, insan kaynakları yönetimi, teknoloji yönetimi ile yönetsel ve idari altyapıdır. İşletmeler bu kapsamda değer zinciri analizi yaparak bütün faaliyetlerinin değerini görerek, rakiplerine üstünlük sağlayabilecektir.

İç çevre analizinde kullanılması gereken diğer yöntem SWOT analizidir. SWOT ismi Strenghts, Weakness, Opportunities ve Threats kelimelerinin baş harflerinin kısaltmasıdır. Güçlü yönler, Zayıf yönler, Fırsatlar ve Tehditler şeklinde Türkçeye çevrilen SWOT, bazı kaynaklarda GZFT veya FÜTZ olarak da yer alabilmektedir. Güçlü ve zayıf yönler iç çevre analizi için önemliyken, fırsatlar ve tehditler dış çevre analizine katkı sağlamaktadır.

İşletmelerin güçlü yönleri diğer işletmelerden daha üstün oldukları yetenek ve varlıklardır. Örnek olarak yaratıcı ürünler, patentler ve markalar işletmeler için güçlü yönlerden sayılabilir. İşletmeler için zayıf yönler ise rakiplerine oranla varlık ve yeteneklerin düşük olmasıdır.

Doğaldır ki işletme stratejileri zayıf yönlerden ziyade güçlü yönler üzerine kurulmalıdır. Örneğin tedarikçilere ve pazara uzaklık, yetersiz Ar-Ge çıktıları, kötü kurumsal imaj işletmelerin zayıf yönleri olarak görülebilir.

İşletmelerin güçlü ve zayıf yönlerini analiz ederek, kaynaklarını zayıf yönlerine aktarmaktan ziyade güçlü yönlerin üzerine aktarması daha stratejik görülebilir. Ek olarak çalışanlarına verebilecekleri insan kaynakları eğitimi programlarıyla işletmeler güçlü yönlerini arttırabilir, zayıf yönlerini de giderebilirler.

Fırsatlar dış çevre faktörlerine bağlı olarak meydana gelen olaylardır. İşletmeler bu olayları değerlendirmelidir. Mevcut varlık ve yeteneklerini bu yöne kanalize etmelidirler. Tüketici ihtiyaçlarındaki niş boşluklar, stratejik iş ortaklıkları, yatırım teşvik primleri, vergi indirimleri fırsatlar örnek verilebilir.

Tehditler ise işletme dışındaki faktörlerin oluşturduğu beklenmedik ve negatif sonuçlardır. İşletmeler bu tehdit durumlarına karşı önlemlerini erkenden almalıdırlar. Tüketici tercihlerindeki kitlesel değişimler, hükümetten gelen sınırlandırıcı hükümler, sektöre yeni giren rakipler işletmeler için tehdit örnekleridir.

İşletmenin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsat ve tehditlerin belirlenmesiyle SWOT matrisi oluşturulacaktır. Bu matrise bakılarak işletme için uygun stratejilerin belirlenmesi kolaylaşacaktır.

Sadece finansal ölçütlere bakılarak yapılan işletme analizinin eksik olması nedeniyle, 1990’lı yılların başında kurum karnesi (Balanced Scorecard) geliştirilmiştir. Kurumsal karne veya dengeli sonuç kartı gibi başka isimlerle de bilinen kurum karnesi, işletmenin strateji uygulama modelinin önündeki engelleri görmesini, bu stratejisini hedefleriyle ilişkilendirmesini ve beklentilerin karşılanıp karşılanmadığını tespit etmesini sağlayacaktır.

Kurum karnesi aslında işletmenin vizyon ve misyon bildirgeleri ile stratejilerini somutlaştırmaktadır. Ayrıca işletmenin geçmiş dönemlerdeki finansal performans ölçütlerini gelecekteki performans koşullarıyla bütünleştirmektedir.

Stratejilerin etkinlikten uzak bir noktada olmasının sebepleri vizyon, operasyonel, yönetim ve insan engelleridir. Çalışanların vizyon ve stratejiyi yeterince anlamaması, yapılan işlem ve yaklaşımların uzun vadeyi kapsamaması, üst yönetimin gündelik sorunlar bataklığında olması ve insan kaynakları yönetimi uygulamalarının oluşturulan stratejiyle alakasının olmaması bu dört engeli ifade etmektedir.

Bu engellerin ortadan kaldırılması için dengeli bir şekilde dört boyutun ortaya konulması gerekmektedir: Finansal boyut, müşteri ilişkileri boyutu, içsel işletme süreçleri boyutu, öğrenme ve büyüme boyutu.

Kurum karnesinin finansal boyutunda strateji uygulamaları sonucunda ulaşılan birtakım finansal göstergeler bulunmaktadır. İşletme bu göstergelerle hissedarlarına iyi veya kötü gözükür. Satış gelirleri, maliyetler, nakit akışı, stok devir hızı finansal göstergelere örnek verilebilir.

Kurum karnesinin müşteri ilişkileri boyutu hedef pazarda kârı maksimuma çıkarma hedefi ile ilgilidir. Bu yüzden esas olan müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Yeni müşteri sayısı, yeni müşteri bulma maliyeti, mevcut müşterilerin sipariş sayısı, müşteri kârlılığı gibi göstergeler müşteri ilişkileri boyutunu oluşturmaktadır.

Kurum karnesinin içsel işletme süreçleri boyutu kaynakların kullanımı ve verimlilikleri ile ilgili göstergeleri içermektedir. İşletmeler bu göstergeleri ölçerek eksik veya aksayan hususları tespit edip, iyileştirme ve geliştirmeler yapmalıdır. Yeni ürün tasarımı, üretimdeki hata oranları ve maliyetler, zamanında yapılamayan teslimatlar, satış sonrası müşterinin memnun olup tekrar sipariş etmesi içsel işletme süreçleriyle ilgili göstergelerden bazılarıdır.

Kurum karnesinin öğrenme ve büyüme boyutu diğer boyutların başarısı için altyapı olacak, uzun vadeli göstergelerle ilgilidir. İşletmenin öğrenen bir örgüt yapısına sahip olması bu ölçütlere bağlıdır. Çalışanların yetenekleri, motivasyonu, verilen ödüller, personel devir hızı, bilgi teknolojilerinin güncelliği gibi göstergeler bu kapsamdadır.

İşletmenin kurum karnesi çıkarılarak stratejinin somutlaştırılması, başarı için girişilen projeler arasındaki tutarlılık, örgüt içi grup ve takımların stratejiyi tam olarak benimsemesi ve performans değerleme sistemlerinin stratejiyle entegrasyonu gibi yararlar sağlanabilir.

İç çevre analizinde yukarıdaki yöntemlerle beraber -küreselleşmenin de etkisiyle- iç çevre koşullarını oluşturan örgüt kültürüne de bakmak gerekmektedir. Örgüt kültürü işletme içerisinde görünmez bir el gibidir. Çalışanların paylaştıkları değerler, normlar, inançlar, semboller, hikâyeler ve anlayışlar topluluğu olarak tanımlanabilir.

Örgüt kültürü içinde güler yüzlülük, saygılı olma, firma logosu, tarihsel öyküler gibi çeşitli unsurlar bulunabilir. Örgüt kültürü çalışanların çoğu tarafından paylaşılıyorsa baskın kültür, bir grup veya bölüme özgü oluşmuşsa alt kültür olarak ifade edilir.

İşletme çalışanları tarafından benimsenen ve kabul edilen değerlere güçlü kültür, benimsenmeyen değerlere ise zayıf kültür denir. Güçlü bir örgüt kültürüyle çalışanlar arasındaki bağlar sağlam olur, işletme hedefleri korunur, örgütsel kimliğin zemini hazırlanır ve çalışanların işletmeye aidiyeti artar.

Örgüt kültürü ile ilgili birçok model geliştirilmiştir. En önemli olanlar kısaca şöyledir:

AGIL Modeli: Parsons’ın geliştirdiği bu model uyum, amaca ulaşma, bütünleşme ve meşruiyet unsurlarını öne çıkarmaktadır (Adaptation-Goal attainment-Integration-Legitimacy).

Ouchi Modeli: William Ouchi tarafında geliştirilen bu model çalışanlara bağlılık, değerlendirme, kariyer yönetimi, kontrol, karar verme, sorumluluk ve bireylere ilgi olarak 7 noktayı önemli görmektedir.

Peters ve Waterman Modeli: Bu modelde başarı için sekiz faktörü önemli bulmuştur: eylem odaklılık, müşteriye yakınlık, otonomi ve girişimcilik, insanlar vasıtasıyla üretkenlik, yöneticilerin sahada olması, en iyi yapılan işe sarılma, basit biçim-yalın kurmay ve simültane gevşek ve sıkı özellikler.

Hofstede Modeli: Bu modele göre örgüt kültürü dört başlıkta gruplandırılabilir: Bireyci-Toplulukçu, Kadınsı davranış- Erkeksi davranış, Geniş güç aralığı-Dar güç aralığı, Yüksek belirsizlikten kaçınma-Düşük belirsizlikten kaçınma.

GLOBE Modeli: Hofstede’nin modelini baz alarak geliştirilen GLOBE modeli kültürü dokuz boyutta ele almıştır: performans yönelimi, iddialılık yönelimi, gelecek yönelimi, insani yönelim, kurumsal kolektivizm, grup içi kolektivizm, cinsiyet eşitlikçiliği, güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma.

Özetle işletmelerin iç çevre analizi yaparken ele alacağı bir çok konu ve husus bulunmaktadır. İşletmenin temel yetenekleri; değer zinciri içindeki temel ve destek faaliyetler; SWOT analizi içindeki güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar, tehditler; kurum karnesinin dengelenmesi gereken dört boyutu ve örgüt kültürünün oluşturulması stratejik yönetimde iç çevre analizi için önem taşımaktadır.

Stratejik Yönetimde İç Çevre Analizi

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir