Taklit Etme İsteksizliği ve Kurumsal Uygulamalar

Taklit Etme İsteksizliği ve Kurumsal Uygulamalar

Kusurlu taklit edilebilir kaynaklar firmaların stratejik yönetimi için oldukça önemlidir ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmede kritik bir yeri vardır. Hangi değerli ve nadir kaynakların maliyeti pahasına taklit edileceği koşullar, kaynak tabanlı görüşün önemle üzerinde durduğu bir husustur.

 

Bu tür bir taklit etme (imitation) süreci üç aşamadan oluşmaktadır. Önce neyin taklit edileceği belirlenir, ardından taklit etme isteği oluşur ve son olarak taklit etme kabiliyetiyle beraber bu süreç tamamlanır.

 

Taklit etme sürecinin ilk iki aşamasında ortaya çıkan kaynak taklit edilebilirliğinin, önündeki kısıtların, rekabet üstünlüğünün altından yatan kaynak ve yeteneklerin belirlenmesinin zorluğunu kabul eden davranışsal strateji açısından izah edilmesi gereken yönleri vardır. Bu kısıtlardaki bilişsel kusurlar sürecin başarısız olmasında etkili olabilmektedir.

 

Yöneticilerin taklit etme isteksizliği (unwillingness to imitate) taklit etme sürecini zedeleyen önemli bir unsur olarak stratejik ipuçlarına sahiptir. Bu kusur kurumsallaşmış uygulama ve normlar setine veya kurumsal mantığa bağlı olarak kökleşmiştir. Taklit etme isteksizliğinin kurumsal uygulamalardan çıktığı yerin bütün örgütler boyunca üniform olmasa da, yeterince sistematik olduğu da aşikârdır.

 

Bazı ürün kategorileri yaygın profesyonel normlarla kötü uyum gösterdiği için hızlıca taklit edilmeleri daha düşük olasılıktır. Ayrıca firmalar da bu ürün kategorilerinin taklit edilme hızı ve olasılığı açısından da farklılaşmaktadır. Dolayısıyla firmalar taklit etme istekleri açısından farklı özelliklere sahip olduğu için, bazı firmalar kurumsallaşmış normlara dair fırsatları görmekte ve kendi ürününün taklit edilmesini ertelemek için taklit etmenin kurumsal bariyerlerini geliştirmektedirler.

 

Firmalar kârlı görünen bir şeyi her zaman hızlı bir şekilde taklit etmek isterler. Dolayısıyla taklit edilemezliğin birincil kaynakları teknik karmaşıklık ve piyasa kusurlarında bulunabilir.

 

Örgütsel düzeyde anlaşmazlık ve atalet de taklit etmeyi erteleten unsurlar olarak teknik kısıtların önüne geçebilmektedir. Ayrıca bilişsel yapı ve fikirler yöneticilerin kaynakları tanımlamalarındaki sapmalara yol açabilmektedir. Sosyal karmaşıklık kusurlu taklit etmenin mümkün bir kaynağı olabilir. Ancak bütün bu engeller ortadan kaldırılsa bile firmalar gene de taklit etmek istemiyor olabilirler çünkü bu süreç kurumsallaşmış normlar ve mantıkla uyuşmamaktadır.

Kurumsal normların, uygulamaların ve mantığın içinde bulunduğu kurumsal teori ile stratejik yönetim iki odağı önemli kılmıştır. Bunlardan biri kurumlara sosyal bir olgu olarak yaklaşmaktır. Bu açıdan kurumlar; düşünülemeyen kurumsal stratejik eylemi açıklayan oyunun tamamen içselleşmiş kurallarıdır. Bu yüzden kurumsal baskıların olduğu yerde seçimler, çatışan kurumların yarattığı belirsizlik durumlarıyla kısıtlanmıştır.

 

İkinci odak ise stratejik esnekliğe yapılmaktadır ve kurumlar aktörlerin çoğunlukla kavradığı ve yetenekleri ölçütünde stratejik olarak tepki verdiği dış baskılardır. Bu iki odağın ortak özelliği kurumsal kısıtlara stratejik bir tepki vermeleri ve kurumları stratejik bir fırsat olarak görüp, stratejik proaktiflik ile potansiyel farklılaşmayı esas almalarıdır.

 

Kurumsal normlar uygulamaların yayılmasını sınırlayabilirler. Örneğin yöneticiler bazı durumlarda sosyal normlarla uyuşmayan uygulamaları benimsemede duraksamaktadırlar. Bununla paralel bir şekilde sektör normlarına karşı çıkan bir stratejik hamlenin hızlı bir biçimde taklit edilmesi düşük ihtimallidir.

 

Baskın normlarla zayıf uyum gösteren stratejik hareketler diğer stratejik hareketlere göre taklit edilmeden korunmak için daha uzun bir zamana sahiptirler. Bu geçici bir bariyer olarak karşımızdadır ve belirleme zorlukları ya da yetenek eksikliğinden değil taklit etme isteksizliğinden kaynaklanmaktadır.

 

Bu tür taklit etme gecikmeleri firmaların hepsinde sistematik olarak yayılmaktadır ve bu yüzden potansiyel bir stratejik öneme sahip olmaktadır. Bu tür bir yetenek veya uygulama sosyal bir maliyeti beraberinde getirmektedir ve yaptırımların oluşmasına neden olmaktadır.

 

Bu yaptırımlar diğer firmalardan, müşterilerden veya tedarikçilerden olabilmektedir. Optimum bir stratejik hamle kesinlikle müşterilerin aleyhine olmamalıdır.

 

Sosyal normlara karşı çıkılmasına olumsuz yaklaşan firmalar bu tür stratejik hamleyi taklit etme konusunda daha yavaş olacaklardır. Firmanın paydaşları firmanın normlara meydan okuma eğilimini etkilese de, bu tür bir stratejik hamleye karşı içten gelen bir direnişin uygulanması için çok önemlidir. Firmalar çıkarların koalisyonu oldukları ve firma düzeyi kararlar örgüt içindeki farklı grupların etkisinin bir sonucu olduğu için bu böyledir.

 

Ayrıca yeni bir uygulamanın kabulünde profesyonellerin rolü de yadsınmamalıdır. Taklit etmenin normatif bariyerlerinde bu profesyoneller stratejik bir kaynak rolünde bulunmaktadırlar.

 

Kendi bünyesinde sosyal normlara karşı gelen bu tür bir stratejik hamle için profesyonel bir gruba yatırım yapan firmalar taklit etme sürecini daha yavaş tamamlayacaktır. Bu tür profesyonel gruplar sosyal olarak karmaşık bir gruptur ve diğer firmalara nazaran rekabet bölgesi geliştirebilirler ve hızlı bir şekilde taklit edilmeyen kaynakları elde edebilirler.

 

Normatif kurumsallaşma sosyal şekilde karmaşık yeteneklerin içinde önemli bir faktör olabilir. Yeteneklerle ilişkili sosyal karmaşa olgusu taklit edilemezliği sağlayabilir ve sürdürülebilir rekabet avantajını da getirebilir.

Kurumsallaşmış temel yetenekler ve bağlı normlar algılanan fırsatları ve bazı firmalar arasında ürün tanıtım stratejilerini şekillendirebilir. Bazı yöneticiler ve firmalar da diğer rakiplerin kolay ve hızlı uygulayamayacağı sosyal karmaşık normları kavrayabilirler.

 

Son olarak stratejik ve sosyal karmaşıklıkta, kurumsal mantığa dayanan stratejik pozisyonları proaktifçe inşa etmek ile gerekli veya izomorfik baskılardan dolayı eski pozisyona geri dönmek arasında ince bir sınır vardır. Ayrıca yetenek ve ürün taklit edilebilirliği açısından stratejik karar vermenin sosyal ve ekonomik yönleri arasında tamamlayıcılıklar vardır.

Taklit Etme İsteksizliği ve Kurumsal Uygulamalar

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir